Sjefen over alle sjefer

En blid mann med blazer og bart møter undertegnede i resepsjonen i ­Parkveien 61 i Oslo. Åge ­Nærdal leder vei gjennom First Houses flotte ­lokaler. I et kontorlandskap der ­rådgiverne har ­erfaring fra næringsliv, media, ­politikk og finans, har den ­farmasøytutdannede ­sørlendingen fått plass som ny ­assosiert partner i et av Norges ledende rådgivningsbyrå.

Veien til toppjobben i kommunikasjonsbransjen har vært variert og bydd på både oppturer og nedturer for den familiekjære 60-åringen fra Arendal. Men for å forstå ­historien bedre, må vi tilbake noen år.

— Jeg vokste opp på Eydehavn, som er et lite industristed øst for Arendal. Det var en flott oppvekst. Det er faktisk en av de siste industristedene som hadde et ­ordentlig ­klassesamfunn, med egne gater og egne ­boliger for arbeidere, og formenn, og andre igjen for ingeniører og direktører, mimrer Nærdal.

Farmasøyten mener likevel han var litt utenfor det klassedelte systemet.

— Både min far og bestefar var ­bygg­mestere, så jeg kommer fra en snekker­familie. Jeg har erfaring med å slå inn en spiker her og der.

Kunne blitt snekker

Interessen og ferdighetene for å drive med fysisk arbeid som snekring gjorde at ­mulighetene lå åpne for en snekkerkarriere for Nærdal. Men faren ville ikke anbefale den retningen for sønnen.

SE OGSÅ VIDEO: — Ønsker et antibiotikum som ikke gir resistens

— Han var vel på det meste oppe i rundt 25 ansatte i firmaet sitt. Men han rådet oss til å få en ordentlig utdanning og en fast jobb i stedet for å drive egen ­virksomhet. Jeg tror han følte mye på at han hadde et ansvar for at mange mennesker skulle være i jobb. Da han var 57 år, solgte han ­faktisk hele virksomheten sin. Han var egentlig ­ganske «happy» med det. Så det var ­egentlig et råd fra ham om ikke å overta. For ellers sto jo bedriften der, og det hadde absolutt vært mulig å gjøre det, forteller Nærdal.

Pliktoppfyllende student

Den tradisjonelle utdanningsveien ble i ­stedet svaret for den unge sørlend­ingen. Under ­gymnastiden i Arendal møtte ­Nærdal sin fremtidige kone, og valget falt på farmasistudiene. 

— Jeg kom inn på både NTH i Trondheim og Universitetet i Oslo, og valgte sistnevnte mest på grunn av avstanden til hjemstedet mitt. Det er ofte de enkle mekanismene her i livet, ler han. 

Nærdal erindrer at han var en meget ­pliktoppfyllende student under de fem årene i Oslo.

— Jeg var altfor pliktoppfyllende. Jeg skulle tatt meg flere dager fri og gått på ski i ­Nordmarka, hvis jeg hadde visst i ettertid hvor få som har sett på det vitnemålet vi trodde betydde mye den gangen. Jeg vet ikke om jeg har fått vist det frem noen gang. 

Med pliktoppfyllende mener Nærdal at han var på veldig mange forelesninger, og leste nok til at det gikk greit på eksamenene.

— Når det gjelder selve studentlivet, ­deltok jeg nok passe mye. Som litt ­forsiktig sørlending var jeg ganske forsiktig av meg i starten. Men jeg har vært med på vinnerlaget i ølstafett for farmasøyter i ­Veneficus i sin tid, humrer han.

Nærdal forteller at kullet hans fort fikk et godt og tett samhold.

— Vi har fortsatt kulltreff hvert femte år, og hadde det nå senest i Bergen sist ­sommer. Da var vi 27 stykker samlet. Det er en gruppe mennesker jeg fortsatt har gode relasjoner til.

I 1980 var arendalitten ferdig utdannet farmasøyt.

— Jeg tok mitt hovedfag på farmasøytisk ­forsøksavdeling hos de som den gang ble kalt Nyegaard & Co, som etter hvert ble til ­Nycomed. Det vi jobbet med der var ­formuleringer av legemidler. Målet mitt med det hovedfaget var å få en jobb der, og det fikk jeg. 

Vendte tilbake til hjemstedet

Etter to år i Nyegaard & Co ble Nærdals kone gravid. Paret måtte da gjøre noen valg om oppvekstmiljø.

— Vi bestemte oss for at det var bedre å få barn på Sørlandet enn å få barn i en liten toromsleilighet på Sagene uten veranda. Så vi flyttet rett og slett hjem igjen til Arendal og bygde hus. Det neste året gikk for det meste til husbygging. Jeg og faren min bygde hele huset, og sammen med noe hjelp fra min onkel var det ingen utenfor familien som bidro.

Ved siden av husbygging, begynte ­Nærdal som apotekfarmasøyt på Løveapoteket i ­Arendal i 1982. Jobben trivdes han godt med, men en tendens ved den type jobb ble fort klar for ham.

— Det jeg opplevde der, var at det allerede den gangen var mye stress. Det var veldig forskjellig fra å jobbe i industri, som jeg gjorde før jeg kom dit, og som jeg har gjort i alle år etterpå. Det var veldig kortsiktig stress, og jeg satt med en opplevelse av at jeg gjerne skulle vært tre steder på en gang. Jeg sto og ­ekspederte resepter, og en eller annen i ­disken kom og spurte om jeg kunne prate med en kunde, samtidig som telefonen ringte med telefonresepter fra legene. Samtidig var ­det jo sånn at når døren ble stengt klokken fire, var jobben ferdig. Det er ganske forskjellig fra slik jeg har hatt det i ettertid, da det har vært vanskeligere å se når jobben starter og slutter. 

Ville teste selgerferdighetene

Noen år i apotek ga Nærdal lysten på å prøve noe nytt.

— Jeg fikk da lyst til å teste ut hvordan det var å være selger, og begynte som ­lege­middelkonsulent for Organon. Det er også et av de firmaene som har forsvunnet gjennom fusjoner og oppkjøp.

En slik stilling innebærer ifølge ­Nærdal at man er ansvarlig for å markedsføre ­firmaets  ­legemidler overfor leger og annet helsepersonell.

— Jeg hadde et distrikt som gikk fra Vest-Agder til og med Buskerud. Så den ­vestligste delen var Flekkefjord og opp til Geilo, Kongsberg og alt som ligger mellom. Det var et stort distrikt, så det ble mye bilkjøring.

Han forteller at det var en jobb som krever at man tar initiativet selv til å skaffe seg avtaler og ta kontakt med folk.

— Det handler om salg, men basert på god kunnskap og informasjon om ­legemidlene. Jeg tror at den perioden jeg jobbet som ­lege­middelkonsulent er den tiden jeg har utviklet meg aller mest. Rett og slett fordi jeg var nødt til å hoppe ut i noe som var litt ­skummelt. Det var definitivt utenfor min ­komfortsone, men jeg opplevde at dette var noe det gikk an å beherske, og at det faktisk var veldig hyggelig å møte disse menneskene. 

Etter ett år i den rene salgsjobben, steg han i gradene i Organon. 

— I 1988 ble jeg spurt om å være ­produktansvarlig for et produkt. Fra 1990 ble jeg produktsjef for en del av ­porteføljen de hadde. Dette firmaet var store på ­hormon­produkter, så jeg hadde ansvar for blant annet østrogen og p-piller. Faglig sett var det et ­spennende område.

Leder under migrenerevolusjon

Hoppet til Glaxo, der Nærdal har gjort karriere de siste årene, kom etter at sjefen i Organon ble administrerende direktør i Glaxo i 1993.

— Året etter spurte han om jeg ville komme til selskapet. Stillingen var ­markedssjef for en avdeling som snart skulle lansere ­migrenemedisinen Imigran. 

Nærdal medgir at det ikke var vanskelig å si ja til jobbmuligheten.

— På det tidspunktet var dette noe av det mest interessante og banebrytende som skjedde i hele bransjen. Da visste jeg at jeg kom til å få være med på noe som var svært spennende, både rent «business-messig», men også viktig for mange pasienter. Et ­virkelig gjennombrudd i behandlingen av migrene, ­forteller han.

Jobben i Glaxo ble også ekstra utfordrende på grunn av andre faktorer. Den ble ­nemlig Nærdals første erfaring som leder med ­personalansvar for flere andre mennesker. 

— Ledelse har jo etter hvert blitt det jeg har jobbet aller mest med, iallfall de seneste årene, og som jeg fortsatt synes er ­kjempespennende. Det var ikke spesielt vanskelig for meg å ta den rollen i et nytt firma. Å plutselig bli leder for noen man er kollega med, er ofte mer ­vanskelig for folk. Så jeg gikk bare inn og tok rollen som jeg hadde fått, beretter han. 

Måtte vise autoritet

Sørlendingen måtte tidlig finne ut hvilken ­ledertype han skulle være.

— Jeg prøvde å være meg selv og skape en positiv atmosfære. Det skulle være rom for å gjøre feil, og lov å bomme litt av og til, og likevel kunne få fortsette. Jeg tror det er viktig å gi en slik type trygghet som leder. Man skal ikke forvente at alt skal være perfekt. Man skal heller ikke være for kontrollerende, men gi folk frihet under ansvar.

— Har du kommet opp i ledersituasjoner der du har følt at du må være mer av en autoritet enn du ellers ville vært?

— Jeg har det, og jeg har et klart eksempel. I fjor bestemte vi i GSK Norge oss for at vi skulle slutte å betale foredragsholdere. Det var en policy som egentlig kom fra toppsjefen globalt, som skulle innføres fra 1. januar 2016. Men vi hadde sommeren 2014 en diskusjon internt i firmaet om at dette var en avgjørelse som skulle tas på et etisk grunnlag. Vi skulle ikke ha folk som fikk betalt for å snakke på våre vegne. Diskusjonen gikk også på om det ikke var like greit å innføre denne ordningen med en gang. Vi bestemte oss da for at dette skulle innføres allerede fra 1. januar 2015. Da hadde vi en liten gruppeøvelse med alle ansatte i firmaet, der vi skulle se hva som kunne gå galt med det. Alle gruppene kom tilbake og var veldig tydelige på at det eneste som kunne ødelegge alt, var hvis folk var illojale mot avgjørelsen. Da var jeg relativt tydelig i min oppsummering og sa at «nå er tiden for de som ikke vil være med på dette, å forlate GSK. Det er frivillig å jobbe her, og hvis dere ikke står bak dette, så må dere heller slutte». Men det var ingen som sluttet. 

Det føltes helt naturlig å vise tydelig autoritet i en slik situasjon, skal vi tro Nærdal.

— Det jeg har merket meg opp gjennom årene, er at det å få fin tittel gjør at folk blir mer oppmerksomme på hva jeg gjør og sier. Og da er det kjempeviktig å prøve å være et godt eksempel. Jeg er jo samme person som jeg har vært hele tiden, uavhengig om jeg har hatt den ene eller den andre tittelen. Det har aldri betydd mye for min selvfølelse eller selvrespekt. 

Han forteller at var svært givende å være markedssjef for Imigran.

— Det ble det første legemiddelet som noen gang har blitt omtalt i statsbudsjettet med sin egen linje. Det er fordi det først ikke fikk ­refusjon i Norge, men i statsbudsjettet for 1995 var Imigran tatt inn med en bevilgning på hundre millioner kroner. 

I 1995 fusjonerte også Glaxo med ­Wellcome, og firmaet fikk inn et antiepileptisk middel som heter Lamictal, som gikk inn i den samme avdelingen som Nærdal ledet.­ ­Avdelingen ble ledet i hans regi til 1998. ­Nærdals videre ­karrieresprang førte ham utenfor Norges grenser.

— I 1998 fikk jeg jobb i Europa-organisasjonen i Glaxo Wellcome, med ansvar for å prøve å optimalisere migrenemarkedsføringen i Europa. Første året jobbet jeg med base i Norge, det andre med base i London. Da hadde jeg med meg familien dit. Jeg har tre barn som gikk på skole der borte. Eldstemann gikk på internasjonal skole og tok «tuben» hver morgen i tre kvarter til Notting Hill fra ­Wimbledon, der vi bodde. De to yngste gikk på norsk skole.

Et pendlerliv

Etter ett år i London, fant Nærdal ut at han savnet de tingene vi ofte tar for gitt i Norge.

— Jeg var lei av å leve i kø hele tiden. Jeg savnet stillhet, fred og ro, naturen og frisk luft. Jeg er spesielt glad i å være i skjærgården på Sørlandet sommerstid. Det å kunne komme ut i båten er vel noe av den beste rekreasjonen jeg kan få. Det skjer noe med pulsen. 

Kjærligheten til naturen og Arendal har gjort at Nærdal har pendlet hver uke fra hjemstedet til Oslo i over tretti år.

— Vi har vurdert å bli Oslo-borgere. Men kona mi jobber på legevakt i Arendal, og har sin plass der. Ungene har hatt en god oppvekst i et trygt nærmiljø, og vi har mye familie og venner rundt oss. Så vi har valgt å bli boende.

Veien til toppjobben

Etter ett år i England kom neste fusjon med Smithkline Beecham, og firmaet ble da GlaxoSmithKline (GSK) fra 2001, som man kjenner det som i dag. 

— Før den fusjonen ble jeg tilbudt jobb som markedsdirektør i Glaxo Wellcome. Jeg tok ­stillingen og reiste hjem før fusjonen. 

Deretter gikk veien fort til toppen: ­Markedsdirektørstillingen ble til salgs- og markeds­direktør sommeren 2001. Et halvt år senere blir Nærdal viseadministrerende ­direktør, og fra 1. juli 2002 administrerende direktør for GSK Norge.

For Nærdal har det viktigste vært å være en strateg og motivator i selskapet.

— Men også det å rekruttere flinke ­mennesker, fortrinnsvis flinkere enn meg selv. Da går mye av seg selv.

Vendepunkt for GSK

For Nærdal og GSK ble et søksmål mot ­staten Sør-Afrika rundt årtusenskiftet et vendepunkt i forhold til hvordan firmaet skulle drives videre. Farmasøyten innrømmer at det var en lei ­periode, men han plages ikke av å prate om det.

— Historien fra Sør-Afrika går tilbake til den tiden det var masse bråk rundt ­patenter på hivmedisiner og priser i fattige land. ­Lege­middel­-
industrien satte profitt foran menneskeliv, og sånn i ettertid sett var det helt feil det industrien gjorde den ­gangen, da ­Sør-Afrika ble saksøkt. Når jeg holder ­foredrag, har jeg pleid å si at vi saksøkte ­Nelson ­Mandela, og det er jeg ikke påfallende stolt av i dag. Det var ganske dumt gjort, vedgår en åpenhjertig Nærdal.

Fra det tidspunktet ble det et helt annet fokus på hvordan GSK skulle løse problemene.

— På en måte måtte patentvernet ­opprett-
holdes der patentet betyr noe og der vi kan tjene penger på det. Patentvernet er jo avgjørende for innovasjon, og gjør at man har en viss trygghet for at man kan tjene inn igjen investeringene. Samtidig må man gjøre ­medisinene tilgjengelige for de som har bruk for dem, selv om de ikke kan betale.

Når det gjelder arbeidet med prising, har Nærdal lenge spilt på lag med toppsjefen i GSK, Andrew Witty.

— Hans visjon er å kunne kombinere to ting – innovasjon og tilgang til medisiner uavhengig av betalingsevne. Det er noe GSK står for per i dag. Hvis valget står mellom et lite volum og høy pris, eller stort volum og lav pris, så går de for det siste.

Nærdal mener GSKs malariavaksine er et bevis på dette.

— Det er en vaksine GSK aldri kommer til å tjene penger på. Den skal kun ­dekkes inn med kostpris samt fem prosent ­fortjeneste for å kunne investere videre på mer ­malaria­forskning. Jeg synes dette er en god filosofi.

Bærekraftig prissystem

Prising av legemidler er et «hot topic» også her hjemme i Norge, og veteranen Nærdal har sine meninger om hvordan dagens ­system ­fungerer.

— Det viktigste med prising er at man blir ­tildelt et system som er bærekraftig. Litt av utfordringen med kreftmedisiner i dag, er at de er priset på en måte som ikke er ­bærekraftig. Der må det komme noen nye løsninger. Men noe av dette henger så klart også sammen med rigide mekanismer for pris­setting. Slik systemet er nå, er det kun på ett ­tidspunkt man kan søke pris for et legemiddel, og det er når det lanseres. Da er det rasjonelt og logisk av legemiddelfirmaene å sette en høy pris. 

Nærdal mener at dette skjer på et ­tidspunkt det er ganske usikkert hva slags ­dokumentasjon man har om fem år for det gitte legemiddelet.

— Dersom man hadde hatt en annen ­fleksibilitet i den prissettingen, kunne man ­kanskje tenkt seg at man satte en pris i ­starten som kan gå i to retninger, i stedet for at den bare kan gå nedover. Jeg tror det ville bli bedre å gå inn cirka midt på treet, og si at hvis vi kan vise gjennom dokumentasjon at verdien på dette er større enn det vi ser i dag, så kan vi øke prisen. Hvis vi ikke kan det, så må vi kanskje gå ned i pris. En dynamikk i dette tror jeg ville kunne føre til at vi slipper litt av det vi ser nå. 

— Hvordan synes du systemet med Bestiller- og Beslutningsforum fungerer i praksis?

— Det går det litt for seint. Ambisjonen er jo at man skal ha en beslutning fra Beslutningsforum omtrent når markedsføringstillatelsen gis i Norge. Og hvis de klarer den fristen, så tror jeg systemet kan fungere. Men Beslutningsforum er i dag litt offer for den prismodellen der det blir rasjonelt for legemiddelfirmaene å gå ut med en høy pris. Det gjør at det låser seg i en del sammenhenger, eksempelvis slik det dessverre gjorde i går, sier Nærdal, og henviser til at Beslutningsforum ikke godkjente immunterapilegemiddelet nivolumab for norske lungekreftpasienter.

— En viss andel av pasientene som får disse legemidlene lever lenge, og det er noe man ikke har sett med eldre cellegiftlegemidler tidligere. Mange kaller jo immunterapi et paradigmeskifte innen kreftbehandling, og det tror jeg ikke har blitt tatt med inn i verdien av medisinen ennå, legger han til.

Et nytt kapittel

Åge Nærdal ble fra 2002 fort en svært ­populær toppsjef i GSK Norge. Derfor kom det som en overraskelse da selskapet ville gjøre endringer i toppledelsen i 2015. Avgjørelsen førte til at Nærdal måtte tre av som administrerende direktør.

— Det var en liten overraskelse da jeg mistet jobben, men jeg har alltid visst at en slik type lederstilling ikke er den tryggeste stillingen i firmaet. Gjennom de 13 årene jeg var leder for GSK i Norge har jeg gjort 100 sluttavtaler med ansatte, og tatt firmaet fra 150 til cirka 50 ansatte. Så det å måtte skrive et annet sted på en sluttavtale til slutt, sånn er det noen ganger, sier Nærdal, som påpeker at han ikke har vært bitter på avgjørelsen en eneste dag.

Da han først fikk beskjeden i midten av april i fjor, var det likevel en sorg å gå gjennom.

— Men jeg siterte for meg selv Ibsens Terje Vigen: «Han sturet en dag, kan hende to, så kastet han sorgen av». Da tenkte jeg at den skulle jeg bruke for det det var verdt, for den satt nærme. Jeg klarte egentlig å ta det ­ganske greit. Den eneste som visste om dette fra midten av april til slutten av mai var kona mi, og så fortalte vi etter hvert ungene at det kom til å bli en forandring. I slutten av mai fortalte jeg det til organisasjonen, og det var ganske emosjonelt, for det var mange som ble sjokkerte. 

Nærdal bestemte etter oppsigelsen i juni å ikke stresse med å finne ny arbeidsplass.

— Jeg bestemte meg for å ta et halvt år fri. Jeg har fått laget middag til kona mange dager, og det er det ikke ofte hun har fått på hverdagene før, smiler han. 

Vil være mentor

Etter å ha ladet batteriene igjen, ville ­arendalitten forsøke noe annet enn å sitte i lederstolen igjen.

— Jeg har etablert et firma som heter ­Pharmamentor AS. Ideen er jo at jeg skal drive som mentor og sparringpartner for ledere innenfor bransjen. Jeg tenker spesielt å tilby mine tjenester til utlendinger som kommer til Norge for å være ledere i legemiddel­industrien. Målet må være å gi dem innføring i både ­regelverk, priser, refusjon, reklame og annet, men også om ledelse og kulturforståelse her i landet. Jeg vet at det kan være lurt, og tror definitivt det kan være et behov for det. Og så håper jeg så klart at de som kommer hit også ser det behovet.

Det var gjennom sitt eget firma at Nærdal kom i kontakt med rådgivningsfirmaet First House.

— Jeg sendte en e-post til Bjarne Håkon Hanssen, og så inviterte han meg på lunsj. Og så ble vi enige om at sånn skulle det være. Det var enkelt og greit. Han fikk ikke se CV-en min eller studieresultatene heller, ler han.

Som assosiert partner fakturerer Nærdal First House for de prosjektene han deltar i, men får samtidig friheten til å jobbe med ­mentoroppgavene i sitt eget firma fritt som han selv ønsker.

— Den frihetsgraden er gull verdt, rett og slett. Jeg jobber med det jeg vil, og jeg jobber med det jeg synes er spennende. 

Årene i toppledelsen i GSK Norge har gjort at Nærdal måtte jobbe mye med oppgaver som nå vil være sentrale i First House.

— Myndighetskontakt og ekstern­kom­munikasjon var noe av det jeg syntes var mest utfordrende og spennende. Det mest ekstreme opplevde jeg nok under ­svine­influensapandemien, da GSK var ­leverandør av svineinfluensavaksinen, ­forteller han. 

Ser en god fremtid

I sin nye stilling skal Nærdal jobbe tett opp mot legemiddelindustrien igjen. Da er det vel ­naturlig at han har noen synspunkt på ­fremtiden til den farmasøytiske industrien her til lands?

— Det finnes mye spennende bioteknologisk forskning i Norge som kan omdannes til å bli fine firma, men utfordringen er at det tar lang tid, og de vil trenge mye finansiering underveis for å komme dit.

— Hvordan ser du på legemiddelindustriens rammevilkår, slik de foreligger i dag?

— Det er fortsatt god butikk å drive med legemiddelindustri. Det som er kjedelig å se, er at det systemet vi har hatt for priser og ­refusjonsordninger, kombinert med at det har vært relativt få nye legemidler lansert mellom årene 2000–2013, har gjort at veldig mange ­firmaer har bygd ned sine virksomheter i Norge. De har omstrukturert seg slik at det eneste som er igjen her er et salgsteam. Det er veldig leit. Det var mye mer kraft i ­legemiddelindustrien hvis man går tilbake til den gangen hvert enkelt firma hadde full organisasjon i Norge, med alle funksjoner, sier Nærdal. 

First House-rådgiveren tror ­myndighetene kan hjelpe med å legge til rette for ­legemiddel-
utvikling nasjonalt.

— Det finnes potensielt like mye god forskning på helseområdet, og som ­potensielt sett kan bli legemidler, som både svenskene og danskene har. Men vi har vært mye ­dårligere på å ta det fra idé og publikasjon til å bli butikk. Det er på innovasjonsdelen det må puttes mer penger og fokus. Av en eller annen grunn har det i den norske kulturen vært flott å drive forskning, men man har vært skeptiske til hva som kommer ut på den andre enden hvis det er gjort om til et produkt som skal selges. Det er jo ganske paradoksalt, da den ­forskningen ikke har noen verdi dersom den ikke blir omgjort til et produkt som ­pasienter kan ­nyttiggjøre seg. Så det å få litt andre ­holdninger til at det ikke bare er grunnforskning som er verdifullt, men også industribygging, det hadde nok vært lurt, mener han.

Nærdal håper myndigheter og legemiddel­industrien klarer å samarbeide enda bedre i årene som kommer.

— Jeg tror at det må være mulig å finne løsninger der flere kan vinne på en gang. Og noen ganger må kanskje flere tape litt, så alle skal kunne vinne. Man må være villig til å tenke litt stort. Og i den sammenheng tror jeg på dialog for å finne nye løsninger, i stedet for å sitte i skyttergravene og rope stygge ting til hverandre. Derfor tenker jeg også det er viktig at industrien og myndighetene har god forståelse for egen rolle og den andre sidens rolle, og en trygghet til å kunne snakke med hverandre med respekt for den andres rolle.

(Publisert i NFT nr 3/2016 side 40-44)