— Et nytt og bedre legemiddelverk

— Huseier Entra fikk faktisk arkitektfirmaet Snøhetta til å tegne denne for oss, forteller direktør i Statens legemiddelverk, Audun Hågå. 

Vi står i bunnen av en stor spiraltrapp som bukter seg gjennom de fire etasjene Legemiddelverket benytter seg av i de nye lokalene sine på Helsfyr i Oslo.

— Utsmykkingen i trappen baserer seg på DNA-sekvenser, og mønsteret er laget ut fra en algoritme, og er dermed skåret ut med høytrykks vannskjærer. Dette må sies å være hjertet i Legemiddelverket, forteller han, og følger NFT videre gjennom det nye og åpne kontorlandskapet.

Gjør endringene ordentlig

For de som har besøkt Legemiddel­verket på Kalbakken tidligere, er kontrastene store. Men Hågå er klar på at når endringer først skulle implementeres i den store ­organisasjonen, måtte man gjøre det ordentlig. Det hele begynte med den nye strategiplanen, som de utarbeidet på ­begynnelsen av fjoråret.

— Vi hadde to overordnede punkter som gikk på kultur: Det ene er at vi hele tiden skal ha behovene til pasient og ­forskriver i ­pannebrasken. Vi må forstå hvordan vi bedre kan hjelpe disse. Det andre er ­samarbeid internt og på tvers. Vi må utnytte den kompetansen vi har, unngå ­dobbelt­arbeid og få ting til å flyte godt i ­prosesser, slik at vi kan bli mer effektive og få høyere kvalitet på det vi gjør. Dette skal også gjelde for samarbeid eksternt, både nasjonalt og internasjonalt. Vi jobber jo i et europeisk nettverk, og det er viktig å være på og ­forsøke å få til enda bedre samarbeid. Det kan alltid bli bedre, forklarer direktøren.

I tillegg har ledelsen i Legemiddelverket sammen med de ansatte jobbet med å komme frem til fem endringspunkter.

— Det første er å få rask tilgang til nye legemidler. Der har vi samlet alle de som jobber frem mot tilgang, helt fra ­viten­skapelig rådgivning og hva som skal til for å få god dokumentasjon, ­kliniske ­forsøk, nytte-­risikovurdering i forhold til ­markedsføringstillatelse (MT) og ­metode­vurderingene for å vurdere kostnads­effektivitet. Dette lå ­tidligere fysisk og kulturelt langt fra ­hverandre da vi holdt til på Kalbakken. Så alle som jobber på denne måten er nå ­samlet i området Rask tilgang. 

Det andre området går på riktig bruk av legemidler.

— Legemiddelmeldingen heter Riktig bruk, og det er kanskje der det er mest å hente for øyeblikket. Legemidlene er stort sett bra. Men for hvordan de forskrives og hvordan de brukes er det fortsatt mye å hente. Der har vi et eget strategipunkt for hvordan vi kan forbedre våre produkter, som for eksempel pakningsvedlegg. Men vi ser også mot nye kanaler, for mye av regel­verket som regulerer dette ble laget før internett kom. Så det er om å gjøre å se etter nye muligheter, poengterer Hågå. 

Han forteller videre at det tredje ­strategipunktet er å være en samordnet og åpen etat ved å fremstå med ett budskap.

— Det fjerde punktet kaller vi innovasjonsstøtte. Det kunne gått inn under det første punktet når det gjelder å hjelpe industrien, men ettersom det er et eget legemidde­l­politiske mål som har mye fokus, har vi o­gså valgt å ha det som et eget strategipunkt. Vi er også så heldige at vi over statsbudsjettet i år har fått bevilgning til å opprette et ­innovasjonskontor (se NFT nr. 11/2016).

Det siste punktet er å ha sikker forsyning av sikre legemidler.

— Vi sliter mye med legemiddel­mangel, og for noen år siden fikk vi de første ­falske legemidlene inn i den normale lege­middelkjeden. Dette er viktige områder der vi må bidra mer. Det har vi også samlet i et organisatorisk område, der vi har ­samlet de som jobber med inspeksjoner og tilsyn med de som jobber med legemiddel­kontroll i ­laboratoriet og vurderer farmasøytisk ­kvalitet. Det blir veldig spennende å se synergieffektene vi skal få ut av det.

Nye lokaler

For å gjøre endringene i Legemiddelverket komplette, ble ny strategi og omorganisering slått sammen med den fysiske flyttingen fra gamle lokaler til nytt og åpent kontorlandskap sentralt på Helsfyr i Oslo.

— Flyttingen var egentlig planlagt for lenge siden. For tre år siden visste vi at vi enten måtte fornye kontrakten på Kalbakken eller flytte. Vi valgte å flytte nettopp for å legge til rette for bedre samarbeid. Vi ønsket å få et godt «fotavtrykk» på huset som ville gjøre det enklere å komme i kontakt med hverandre, sier Hågå.  

— Dere nevner at dere med ny organisering lettere kan omstille dere ved behov. Kan du forklare det nærmere?

— Vi får hele tiden høre at vi må være ­forberedt på å kunne løse nye oppgaver uten å få tilført ressurser. Med en slik ­organisering håper jeg at vi er mer i stand til å gjøre riktige prioriteringer, påpeker han, og legger til:

— Det jeg følte veldig på i den tidligere organiseringen av Legemiddelverket, var at vi hadde mange avdelinger. Alle ­avdelingene var i ressursnød, og alle sa de måtte ha mer. Jeg hadde veldig ­vanskelig for å faktisk se hvem som burde få mer, og hvem som da automatisk måtte få ­mindre. Jeg følte det var svært låst, ved at dersom man fikset det innenfor egne rammer så var det greit, men de rammene var bestemt for lenge siden og mye kunne ha skjedd siden den ­gangen. Jeg hadde derfor et sterkt behov for å få til en organisering der vi kunne ­lettere ha åpenhet på tvers, ­fleksibilitet og en ­prioritering på tvers, sier han, og føyer til at man tidligere var for låst i egne seksjoner og arbeidsoppgaver.

— Med den gamle strukturen var det sånn at stillinger og seksjoner var satt opp med faste oppgaver og en bemanning for å løse disse oppgavene. Det betyr at jo mer ressurser du får til ditt område, jo bedre kan du oppfylle målsettingene dine. Og hvis man sa at man var villig til å låne bort noen, så kunne det oppfattes som at man hadde for lite å gjøre på den seksjonen. Den situasjonen prøver vi å komme ut av, og trikset er at vi i stedet for å ha oppgave­ansvar og personalansvar og fagansvar i ett lederhode, bryter det opp. Nå er man heller personalleder for én enhet, men for å løse de oppgavene man som leder er tillagt, så er man nødt til å trekke ressurser fra andre enheter. Vi må få til en delingskultur, og hele tiden ha et overblikk for å se hva som er best for Legemiddelverket. Hvor brenner det, og hvor brenner det minst? 

Fra nå av skal enhetslederne ifølge Hågå sitte sammen i prioriteringsmøter for å bestemme seg for hvilke oppgaver man vil løse.

— Alle oppgaver løses av lag, flere av dem satt sammen fra flere enheter, og i de møtene bestemmer man seg for opprettelse av slike lag. Vi har hatt samlinger, og snart skal vi ha det første prioriteringsmøtet.

Hentet inspirasjon

Ifølge direktøren har de fått inspirasjon fra andre offentlige etater i omorgani­serings­fasen.

— De vi har kikket mest i kortene er ­Oljedirektoratet. De har jobbet på denne måten i mange år, og har fått det til. Vi har også følt på at denne måten å jobbe på er et stort skritt, og at det er et «bold move». I strukturen vi har lagt opp til, kan det se ut som om vi har to områder som er prosessorganisert og to områder som er linje­organisert. Det er fordi vi kanskje ikke turte å ta dette skrittet helt ut. Men man må egentlig gjøre slike endringer fullt ut eller la være, så nå er vi opptatt av at lederkulturen skal være den samme uansett hvordan områdene ser ut: Oppgaver skal løses i lag, alle er med i prioriteringsmøte, og alt skjer på tvers. Det er et stort skritt, og jeg gleder meg til å se dette ta form og bli virkelighet. 

Omorganiseringer kan ikke gjennomføres uten at det berører de ansatte, og Hågå påpeker at ledelsen har forsøkt å ha en involverende prosess gjennom hele perioden.

— Vi har gitt mye informasjon, og åpnet for at medarbeiderne kan gi innspill til ­ledelsen. Vi har også lagt opp prosessen slik at vi har hatt en prosjektgruppe ­sammensatt av medarbeidere. De har laget tre forskjellige forslag til hvordan vi skulle kunne ­omorganisere, og så valgte jeg ­hvilken modell vi skulle gå for. Vi har hatt et tett og nært samarbeid med de ulike fagforeningene her på huset.

Han legger allikevel til at slike om­-organ­iseringer kan virke opprivende og vanskelige.

— Man er i den skvisen at med en gang ting kommer i spill, så må løsningen komme veldig fort. Samtidig bør ting ­modnes og ­formelt sett være riktig. Det har vært ­intensivt, men jeg mener vi har landet godt, sier Hågå, som samtidig understreker at nedbemanning aldri var med i planene for omorganiseringen.

— Vi bruker de ressursene vi har, men har flyttet litt rundt. Det ble heller ingen oppbemanning. Men vi har færre ledere, så noen har gått fra lederposisjon til rene faglige stillinger.

Håper å høste fruktene

Fra å ha hatt store lokaler med egne ­kontorer til alle ansatte på Kalbakken, har Legemiddelverket nå flyttet til mindre og mer sentrale lokaler på Helsfyr. Det gjorde det ifølge Hågå nødvendig å gå over til en åpen løsning.

— Vi kom fra en situasjon hvor vi jobbet i en lang ­bygning der vi hadde vokst gradvis utover, slik at det ble en ­gradient fra det opprinnelige til de nyeste delene. Vi satt fysisk fra hverandre, og etter hvert ble det også kulturelt fra hverandre. Og så lå vi på et jorde på ­Kalbakken! Så ­målsettingen var å komme tettere sammen, skape mer ­mulighet til samhandling og samarbeid på tvers, samt å skape flere møteplasser. Vi oppdaget at det ikke var ­eksepsjonelt at det fantes ­medarbeidere på Legemiddelverket som hadde jobbet der i 15 år uten å ha hilst på hverandre. Nå kommer vi nærmere hverandre. 

Legemiddelverkets toppsjef mener 2016 var det store endringsåret for ­Legemiddelverket, og at 2017 blir det store konsolideringsåret.

— Året der vi får ting til å virke og gjør det til vårt. Vi må få denne måten å jobbe på under huden. Det viktige blir jo å ­opprettholde produksjonen og ikke bygge køer på kort sikt, men i løpet av året ønsker jeg at vi skal få begynt å høste frukter av det som var målsettingen: Få til bedre samarbeid på tvers, ikke dobbeltarbeid, oppdage nye medarbeidere som kan bidra til den oppgaven du har, mer strøm­linjeformede prosesser. Rett og slett at vi blir enda mer relevant for pasienter, forskrivere og samfunnet.

(Publisert i NFT nr. 2/2017 side 13-16)