— Vi er kjerringa mot strømmen

Bak store hvite porter i den ­frodige feriebyen Kragerø, av Edvard Munch kalt «perlen blant ­kystbyene», ligger en av fabrikkene til et fremadstormende ­farmasøytisk selskap, som potensielt kan ha stor betydning for fremtiden til norsk ­farmasøytisk industri.

Tusenvis av Paracet- og Ibux-tabletter fosser ut av ­maskinene på produksjons­anlegget til Vistin Pharma AS i Gruveveien hver eneste time. Med en produksjon­skapasitet på 140 kilo tabletter i timen, og 24 timers ­produksjon fem ganger i uken, sier det seg selv at Vistin fyller de fleste ­nordmenns smertelindrende behov. I noen store rom ­lenger borte i gangen går ­pakkemaskinene som en ­kraftig ­trykkpresse, og pumper ut de gjenkjennbare lilla og ­oransje pakningene. Fabrikk­ansatte i hvite frakker inspiserer ­produksjonen og passer på at den går som den skal. 

Den observante leser har kanskje lagt merke til en detalj som man ikke helt får til å stemme: Er det ikke det gamle ­familieeide selskapet Weifa som ­produserer de kjente Paracet-tablettene? 

Snudde skipet

Mannen som kan forklare dette nærmere, er administrerende direktør i ­Vistin Pharma AS, Kjell-Erik Nordby. I 2009 ble han den første ikke-familietilknyttede topplederen i Weifa, et ­selskap som fylte 75 år i 2015, og som i alle år har produsert sine ­merkevarer i Kragerø.

Nordby er selv farmasøyt, og har ­gjennom mange år ­jobbet tett opp mot det ­internasjonale legemiddel­markedet. Dersom man har ambisjoner om å være leder for et ­farmasøytisk selskap i Norge, kan man telle mulighetene på én hånd. Nordby så derfor jobben som en kjempemulighet.

— Mitt inntrykk av Weifa var et ­selskap med solide ­kvalitetsprodukter og et sterkt varemerke i Norge. Jeg har aldri hørt noen snakke et vondt ord om Weifa. Det var ­kanskje også det som ikke var like ­positivt, at de var ganske ­usynlige og konser­vative, og ikke så veldig ­fremoverlente, ­innrømmer Nordby.

Da han begynte i topplederjobben, fikk han tre hovedoppgaver.

— Jeg skulle profesjonalisere og ­modernisere selskapet og lage en ­attraktiv vekststrategi, forteller Nordby, som fra dag én hadde klare planer om hvor han ønsket å ta Weifa. Og planene ga uttelling.

I løpet av de fem neste årene økte ­omsetningen til ­selskapet med 50 prosent, og lønnsomheten fordoblet seg. Weifa kunne betale betydelige utbytter til eierne. Selskapet gikk fra å være introvert til å bli et moderne og ­internasjonalt farmasøytisk ­selskap, ifølge den ­administrerende direktøren.

— Det var en solskinnshistorie og en fantastisk reise med mange dyktige medarbeidere.

Klare for et nytt kapittel

I 2014 setter tredje generasjons eiere i Weifa seg ned med styret. De har tenkt på fremtiden.

— De sa til meg at «Kjell-Erik, ­ledelsens ambisjoner for dette selskapet er høyere enn det vi er i stand til å kunne innfri. Vi er ikke profesjonelle eiere i den forstand, da vi er et familieeid selskap. Verdien av dette selskapet har økt, så det er kanskje på tide å overlate stafettpinnen til noen andre som kan drive Weifa til nye høyder».

Avgjørelsen ble tatt, og etter stor interesse fra flere ­potensielle kjøpere ble Weifa i august 2014 solgt til en gruppe ­finansielle investorer, med blant andre Øystein Stray Spetalen og John Fredriksen i spissen. De så et klart ­potensial i å bli eiere i legemiddelbransjen.

— Gjennom dette kjøpet hadde eierne et sterkt ­farmasøytisk selskap på Oslo Børs. Så over natten ble Weifa et ­børsnotert ­selskap. Det gikk veldig bra. Vi var klare for å komme på børs, og vi har gjort det bra også etter oppkjøpet.

Weifa bestod den gangen av ­Consumer Health, samt en mindre kjent B2B-­virksomhet (business to business, red.anm.).

— Det som mange ikke var klare over, var at vi hadde en B2B som var 100 prosent internasjonal. Virksomheten produserte ­metformin, som er førstehåndsprodukt brukt i behandlingen av diabetes type 2, i tillegg til opiatpreparater til bruk i behandlingen av moderate til sterke smerter. ­Consumer Health og B2B-virksomheten var svært ulike, med få ­synergier mellom dem, ­forteller Vistins toppleder.

Ettersom forretningsenhetene til Weifa ikke delte noen felles kundemasse eller hadde noe særlig synergi mellom ­hverandre, ønsket eierne i januar 2015 å splitte Weifa i to.

— Consumer Health beholdt Weifa-­navnet, og ville etter splitten være et rent merkevareselskap, en liten ­organisasjonen med 25–30 ansatte, som kun skulle jobbe med salg, markedsføring og ­utvikling av nye Consumer Health-­produkter. Resten, som da er produksjonsvirksomheten her i ­Kragerø og hele den internasjonale B2B-virksomheten, ble skilt ut i et eget nytt selskap, som fikk navnet Vistin Pharma.

Nordby beskriver splitten som ny ­verdensrekord i å etablere et nytt farmasøytisk selskap.

— Denne beslutningen ble tatt i mars 2015, og Vistin Pharma så dagens lys 1. juni samme år. 10. juni ble Vistin Pharma også børsnotert i Norge.

Etter splittelsen ble Nordby spurt om å lede det nye selskapet Vistin Pharma. 

— Det sa jeg ja til, og jeg fikk også med meg store deler av ledergruppen fra Weifa.

Ved splitten inngikk Weifa en femårig ­kontraktproduksjonsavtale med Vistin på alle deres viktige produkter, som ­Paracet, Ibux og Paralgin Forte. Produktene ­produseres dermed fortsatt i Kragerø.

— Vi har en forretningsmessig relasjon, med tanke på at Weifa for tiden er Vistins viktigste kunde.

Store på virkestoff

Men Vistin Pharma hviler ikke på ­laurbærene selv om de produserer noen av Norges mest kjente OTC-legemidler. Selskapet er også en av verdens ledende produsenter av ­virkestoffet metformin, som brukes i produksjonen av medisiner mot diabetes type 2. Og skal man tro Verdens helseorganisasjon (WHO), vil det ikke bli noe mindre behov for dette virkestoffet ­ i fremtiden.

— Diabetes type 2 er av WHO sett på som en epidemisk sykdom. Over en halv milliard mennesker vil lide av diabetes type 2 i 2030, noe som er en 50 prosent økning fra i dag. Det er jo gode nyheter for Vistin, men det er dårlige nyheter for verden for øvrig. Vi er i ferd med å bli et diabetikersamfunn. Så metfomin er i dag vårt klart viktigste produkt, konstaterer Vistin-sjefen.

Vistin har det Nordby beskriver som en «state of the art»-fabrikk i ­Sannidal i ­Kragerø, ti kilometer fra fabrikken i Gruveveien. 

— Jeg vil påstå at jeg har vært inne i mange kjemiske fabrikker, og vårt anlegg er trolig en av verdens mest moderne ­i sitt slag. Den er helauto­matisert, og der ­produserer vi årlig 3000 tonn ­metformin til velrenommerte ­internasjonale farmasøytiske selskaper, forteller Nordby.

Direktøren anser Vistin som unntaket som bekrefter regelen om nedgangen til norsk farmasøytisk industri.

— Jeg pleier å si at vi er kjerringa mot strømmen. Man skulle nesten ikke tro at det kan være mulig å være globalt konkurranse­dyktig i Norge med et slikt produkt. Det er billigere å kjøpe en kilo metformin enn det er å kjøpe en kilo sukker. Hvordan skal vi da klare det?

Svaret er ifølge Nordby todelt: En svært høy automatiseringsgrad på produksjonen, samt at selskapet jobber opp mot ­premium-markedet. Det vil si kunder som er villige til å betale for kvaliteten de får.

— Vi har verdens beste kvalitet på vår metformin, fordi det er frittflytende under store deler av holdbarhetstiden. ­Utfordringene med metformin er at det ­klumper seg, så vårt produkt er lettere å bruke i tablettproduksjon.

I tillegg mener han at lokaliseringen av anlegget er optimalt i forhold til kundene.

— Vi ligger veldig sentralt til, og vi kan nå enhver destinasjon i Europa innen 24 timer med en trailer fra fabrikken vår her i ­Kragerø. På samme måte som man har kortreist mat, så kan man si at vi har ­kortreist medisin, sier Nordby med et smil.

Vil doble kapasiteten

Mer kvalitetsbevisste kunder har hjulpet ­Vistin å nå nye høyder de siste årene. Der man før gikk til India eller Kina for å få ­produkter og API-er (Active Pharmaceutical Ingredients, red.anm.), ser selskapene i dag nemlig mer risiko ­forbundet med å handle i disse landene. Det betyr stor pågang på produksjonsanlegget i Kragerø.

— I 2015 var vi utsolgt, og nå er vi faktisk også utsolgt for 2016. Vi kjører fem skift 365 dager i året, bortsett fra ved vedlikeholds­stanser. Vi er fylt opp til pipa.

— Går det da ikke an å produsere noe mer slik det er nå?

— Ikke slik det er nå. Men vi kan «fintune» denne Ferrari-motoren vår, og vi skal kunne klare å hente ut noen hundre tonn mer, ­understreker Nordby.

Det betyr derimot ikke at vekstplanene ikke er til stede. Styret i Vistin Pharma har ifølge Nordby sluttet seg til ledelsens ­anbefaling om å vurdere å ekspandere ­produksjonskapasiteten på Fikkjebakke, der det produseres metformin, fra dagens kapasitet på 3000 tonn, til 6000 tonn. 

— Vi er i gang med en forstudie nå, og hvis den blir vellykket og vi får styrets ­godkjenning, vil vi mot slutten av 2018 ha 6000 tonn som produksjons­kapasitet her i Kragerø. Om ikke vi da er den ledende, så vil vi være en av de tre største ­metformin-produsentene i verden.

Selv om selskapet potensielt kan stå ­overfor en dobling i produksjons­kapasiteten, tror ikke Nordby at det vil medføre et hav av nyansettelser.

— Vi har et helautomatisert anlegg, så vi trenger forhåpentligvis ikke å ansette så ­veldig mange flere medarbeidere. Det er jo en av grunnene til at vi klarer å ­konkurrere på et ­globalt marked hvor de viktigste ­konkurrentene våre er i India og Kina: ­Lønnskostnadene utgjør en svært liten del av produksjonskostnadene. 

Det Kragerø-baserte selskapet med 140 ansatte flyter for tiden på en bølge av ­suksess som få andre i norsk farmasøytisk industri kan skryte av: For sjette året på rad satte selskapet i 2015 omsetningsrekord, og endte i fjor på omtrent 330 millioner kroner.

— Vi har vokst med tosifret prosent de siste årene, og kommer til å selge for over 400 ­millioner kroner i 2016, beretter Nordby. 

Tøffe endringer

Veien til suksess har allikevel ikke vært smerte­fri for selskapet. Samtidig som tolv nye ­personer ble ansatt for å sikre ­fremtidsstrategien, reduserte selskapet bemanningen med omtrent 40 årsverk ­mellom 2010 og 2012. Det er nemlig ingen selvfølge at man kan drive med farmasøytisk ­virksomhet i Norge, ifølge Vistin-sjefen.

— Vi kjørte en nedbemanningsprosess med frivillige sluttpakker, og vi slapp å si opp et eneste menneske. Vi var vant til at alt gikk som det pleide, og at det ikke skjedde de store omveltningene. Men vi var nødt til, og er nødt til i Vistin i dag, å ha fokus på å være kostnadseffektive. Det er ingen som subsidierer oss, vi er ingen vernet bedrift. Vi må gjøre oss fortjent til å eksistere, og vi må jobbe mer effektivt og smartere enn våre konkurrenter, slår Nordby fast.

Nedbemanningen skjedde nemlig ikke fordi det gikk dårlig for Weifa. Tvert imot gikk det bra.

— Men for at vi skulle kunne utvikle oss videre og skape en forutsigbarhet og ­fortsatt drive produksjonsvirksomhet i Norge, så måtte vi gjøre de drastiske tiltakene, sier Nordby, som ikke er redd for å ta tøffe ­avgjørelser for å drive selskapet videre.

— Jeg har skiftet ut hele ledergruppen min i løpet av disse årene. Dagens ­ledergruppe er fantastisk, og har både erfaring og ­kompetanse til å levere strategien vår. Jeg ønsker at ­Vistin skal bli et lokomotiv i norsk farmasøytisk ­industri, proklamerer Nordby.

Bekymret for industriens fremtid

Og det er behov for at Vistin og andre ­selskaper vokser, mener Nordby, som er ­genuint ­bekymret for norsk farmasøytisk industri.

— Det var mange muligheter for å jobbe i industrien da jeg var ferdig utdannet ­farmasøyt. I dag kan du telle på én hånd hvilke muligheter du har hvis du ønsker å være produksjons­farmasøyt og jobbe i industrien.

Selskapets toppsjef mener dette er synd, da Norge er skapt for farmasøytisk industri.

— Det krever høy kompetanse å utvikle og produsere legemidler. For at ­oppstartsfirmaer og nye selskaper skal kunne kommer­sialisere sine prosjekter og ideer, så må du ha «scale up», produkt­utvikling og produksjons­kompetanse. Hvis ikke, skjønner i alle fall ikke jeg hvordan man skal klare å kommersialisere nye ­prosjekter. Hvis du da ikke går direkte til utlandet og får noen til å bite på det der.

— Hvordan ser du på rammevilkårene til legemiddelindustrien i dag?

— Jeg mener at vi driver her i ­Kragerø på tross av, og ikke på grunn av ­rammevilkårene. Jeg opplever at vi ikke har optimale rammevilkår for ­farmasøytisk industri i Norge. En ting, som det ­jobbes med allerede, er virke­middelapparatet. Å få støtte, ikke bare til innovasjonsprosjekter for nye produkter, men også for innovasjon på prosess- og produksjonsteknologi.

Sliter med rekrutteringen

For at Vistin Pharma skal kunne vokse mer i fremtiden, trenger de ifølge Nordby flere dyktige farmasøyter, blant annet innen ­kvalitetskontroll og prosessutvikling. ­Historien viser allikevel at Vistin sliter med å rekruttere farmasøytisk kompetanse til produksjons­anleggene i Kragerø. Det er et tankekors, og farmasøytene bør kjenne sin besøkelsestid, mener Nordby.

— Jeg mener dette er kjempespennende stillinger for de som ønsker å jobbe i en ­farmasøytisk bedrift i Norge, som virkelig har vekstpotensial og som ønsker å bli synlig på det internasjonale kartet.

For å bøte på laber rekruttering fra ­industrien, planlegger selskapet nå å endre strategi. De ønsker å gå mer direkte på ­instituttene og tilby hovedfagsstudenter en industriell arbeidsplass i Kragerø.

— Deretter må vi påta oss arbeidet med å videreutdanne disse farmasøytene, da de ikke er arbeidskraft som er ferdig sydd og kan gå rett inn i jobben. Vi er nødt til det, for ­alternativet er at vi må flytte deler av ­virksomheten vår ut av landet og til steder der det er et større nedslagsfelt av ­farmasøyter eller ingeniører. Det er ille for AS Norge, for da er vi blitt et u-land og nesten det eneste ­landet i verden der man ikke driver en ­industriell ­produksjon av ­legemidler nasjonalt. 

Nordby er overbevist om at farmasien kan bli en viktig nasjonal industri i fremtiden.

— Vi har mange spennende oppstarts­selskaper som driver med avansert ­kreftutvikling, og vi har Oslo Cancer ­Cluster og andre klynger som kan bidra. Hvis man får koblet dette opp mot produksjons­apparatet som Vistin, Takeda, GE Healthcare og Curida, så er det en spennende industri som burde passe nordmenn og Norge bra. Vi vil alltid være et høykostland, men kompetanse koster ikke så mye her som andre steder. Der burde vi kunne ha et fortrinn.

(Publisert i NFT nr 4/2016)