Wilhelmsen ble i 2007 ferdig med sin bachelor i farmasi fra Nord ­universitet, og bare ett år senere gikk hun inn i sitt første av de tre vikariatene hun har hatt som bestyrer uten ­ledelsesutdanning. Hun beskriver det som et stort sprang fra jobben som reseptarfarmasøyt.

— Jeg ble mer eller mindre kastet ut i det. Det ble mye fokus på det tekniske, men det var ikke noe snakk om fokus på det menneskelige, altså de ansatte. Der og da tenkte jeg heller ikke så mye på det, men det er noe som har opptatt meg mer og mer de siste årene, forteller farmasøyten. 

Dypdykk i ledelse

I juni leverte farmasøyt Nina Wilhelmsen sin avsluttende prosjektoppgave ved Ledelse- og personalstudiet ved Nord universitet. Temaet hun tok for seg var sluttintervju og turnover (utskifting av ansatte, red.anm.) i bedrifter der de ansatte sier opp selv. For Wilhelmsen er det egne erfaringer fra ulike apotek som var bakgrunnen for at hun ville gjøre et dypdykk i nettopp denne tematikken.

— Jeg har sett at ansatte i apotekene jeg har jobbet i har sagt opp på løpende bånd uten at organisasjonen har stilt spørsmål ved det. Generelt har man sett at mange gir lønn som årsak for sin oppsigelse, mens den virkelige oppsigelsesgrunnen kan for eksempel være dårlig forhold til ledelsen, dårlig arbeidsmiljø eller lite utviklingsmuligheter i jobben, sier hun til NFT.

Hennes klareste eksempel på neglisjering av årsaken var fra et apotek der hun var ansatt som reseptarfarmasøyt.

— På omtrent ett år sluttet sju av ni ansatte ved apoteket. Allikevel virket det ikke som verken ledelsen eller organisasjonen var noe interessert i hvorfor dette skjedde. Hva kan ha vært årsaken? spør hun.

I et presset arbeidsmarked med begrenset tilgang til kvalifiserte medarbeidere, mener Wilhelmsen at det er særdeles ­viktig for ­organisasjoner å prøve å undersøke den reelle årsaken til turnover ved å for ­eksempel tilby den ansatte som har levert sin oppsigelse et sluttintervju. 

— En lærende organisasjon kan få mulighet til å forebygge videre turnover samt fortsette å være en attraktiv organisasjon for arbeids­søkere. Det er imidlertid flere utfordringer for å nå det målet via sluttintervjuer, hvilket ­diskuteres i prosjektoppgaven, forklarer hun.

Farmasøyten ville vite mer, og ønsket en teoretisk forståelse om ledelse og om hva som foregår i hodet på både ansatte og ledere. Mens hun fortsatt jobbet som ­reseptarfarmasøyt ved et apotek i Nord-­Trøndelag, begynte Wilhelmsen på et ­deltids ledelses- og personalstudium ved Nord ­universitet, som hun brukte to år på å fullføre. 

— Jeg ble nysgjerrig på begrepet sluttsamtale, og lurte på hvorfor jeg aldri har blitt tilbudt det. Jeg ville undersøke fenomenet ­nærmere, og finne ut hva en slik ­samtale brukes til. Er dette noe alle får tilbud om, eller er det bare for viktige personer i organisasjonen?

Ulike perspektiv

I tillegg til å benytte seg av det lille som var tilgjengelig av faglitteratur på området, gjennomførte Wilhelmsen to dybdeintervjuer med ledere i to vidt forskjellige bedrifter. Hun ville ha deres perspektiv på bruken av sluttsamtaler.

— Begge lederne jeg intervjuet benyttet seg av sluttsamtaler i sine jobber, men på to ­forskjellige måter, sier Wilhelmsen, og ­forklarer nærmere:

— En av intervjuobjektene brukte intervjuene som en sosial gest for å ta farvel med den ansatte, og hans perspektiv var at man da avsluttet en relasjon på en ordentlig måte. Samtidig var det mulig å legge føringer for at den ansatte kunne komme tilbake ved en senere anledning hvis det var ønskelig fra begge sider. Det var naturlig at vedkommende spurte om oppsigelsesgrunn, men personen innrømte at han ikke var så ­interessert i hvorfor folk sa opp. Han mente at hvis det var et problem med ledelsen, så ville et slikt problem ha dukket opp tidligere.

Den andre lederen hadde ifølge ­Wilhelmsen en annen bakgrunn for å gjennomføre slike intervjuer.

— Vedkommende ville ha en tilbakemelding på hvordan det var å jobbe for organisasjonen, og ville ha informasjon om hvordan de skulle klare å beholde og tiltrekke seg arbeidskraft. 

Farmasøyten kan ikke avsløre hvem lederne hun intervjuet er, da hun har lovet full anonymitet. 

— Men at oppgaven min er relevant for ledere i apotek, det er jeg ikke i tvil om. 

Erfaringen den engasjerte farmasøyten sitter igjen med, er at slike intervjuer uansett er viktige.

— De bør gjennomføres, men det er ­utfordringer knyttet til slike samtaler. Det gjelder i forhold til tid og ressurser, men også om hvorvidt leder klarer å skape tillit til den som skal sluttintervjues, og hvor ærlige man klarer å være. I slike situasjoner bør en tredjepart som er nøytral ta ­sluttintervjuet, for eksempel fra HR-avdelingen. Det bør heller ikke være leder hvis det er mistanke om oppsigelse på grunn av leders væremåte eller hvis det har vært konflikter med leder.

Mye nyttig lære

Wilhelmsen er klar på at hun sitter igjen med mye nyttig lærdom i alt fra organisasjonspsykologi til arbeidsrett etter deltidsstudiet.

— Jeg har mange ganger undret meg over lederes atferd i apotek, men jeg har fått litt bedre forståelse for menneskers tanke- og handlingsmønster, og ikke minst lederperspektiver etter dette studiet. Jeg mener fremdeles at det kan være uheldig at en nyutdannet provisorfarmasøyt, som kanskje ikke har prøvd seg så mye i arbeidslivet, tiltrer en lederrolle. Samtidig synes jeg at de som har jobbet som ledere i flere år har en tendens til å låse seg fast i et perspektiv og bli der, for det er slik de alltid har tenkt.

Hun mener god ledelse handler om emosjonell intelligens.

— Man må være interessert i folk for å være en god leder. I dagens samfunn er mennesket organisasjonenes viktigste ressurs (humankapital). For å beholde disse menneskene er det viktig at organisasjonene er lydhøre, for det er gjennom sine mennesker at de fleste organisasjoner i dag oppnår sin suksess. I mangel på forståelse av dette, og innsikt i menneskers motivasjon for å være en del av organisasjonen og gjøre en god jobb der, er utdanning en god kunnskapskilde der man kan få påfyll av noe man ikke er født med, for de færreste ledere er født ledere. 

Fikk brukt teorien i praksis

Under fire av månedene studiet varte, var Wilhelmsen i et bestyrervikariat. Hun ­forteller at etterutdanningen hjalp henne mye.

— Jeg fikk et bredt teoretisk grunnlag, og lærte meg at man ikke alltid bare skal handle, men stoppe opp og vurdere ting fra forskjellige perspektiver. Man må se an den ansatte. Motivasjon er viktig, og hva som motiverer kan være helt forskjellig fra person til person. Hva gjør at noen fortsetter i en jobb? Jeg har lært hvor viktig det er med relasjonsbygging, og å være nær på de ansatte som leder på et apotek. Man må delta i de ansattes arbeidsoppgaver, og ikke bare sitt inne på et kontor. Går man foran som et godt eksempel, er det en ­viktig ­faktor for å motivere de ansatte. Dette ­gjelder ­spesielt i situasjoner der det råder ­usikkerhet om hvordan man skal utføre jobben, sier Wilhelmsen. 

Det viktigste mener hun er å vite at man ikke er født med total innsikt i seg selv eller andre.

— Mange har forutsetninger fra før med godt utviklede sosiale antenner og er gode på relasjonsbygging, men alle kan utvikle seg mer som leder og få de viktige verktøyene og gjøre det bedre for alle typer ansatte. Noen har sin forståelse av ledelse og låser seg fast i den, men det er begrensende, påpeker hun. 

Wilhelmsen tror leders antakelser om ansatte er også en skummel blindvei, som kan føre til selvoppfyllende profetier, da man behandler ansatte etter sine antakelser.

— Jeg har sett ansatte som har blitt ­behandlet som om de sluntrer unna på ­jobben, og etter hvert blir det jo slik fordi de behandles på den måten. Det samme er det med ­turnover også, man kan alltids anta at ansatte har en oppsigelsesgrunn og låse seg fast i sin virkelighet uten å prate med den ansatte om hvorfor vedkommende sier opp.

Anbefales til farmasøyter

Wilhelmsen anbefaler absolutt et slikt deltidsstudium til farmasøyter som går med en fremtidig leder i magen.

— Det var god kvalitet på studiet og gode diskusjoner i plenum, og med ulik bakgrunn på studentene spilte vi på hverandre. Jeg var jo den eneste farmasøyten der. Det var mye teori, men er man genuint interessert i ledelse, så kommer man seg gjennom, understreker hun. 

Ikke nok med at den driftige farmasøyten tok lederutdanning på deltid mens hun jobbet som reseptarfarmasøyt på apotek: Hun begynte også på en masterutdanning i klinisk farmasi som hun for tiden fortsatt holder på med ved siden av jobben. 

— Tanken på å kunne jobbe med pasienter og ikke kunder i fremtiden virker fristende. Men det blir mange muligheter som blir åpne etter at jeg har tatt den mastergraden, så jeg har bestemt meg for å ha et åpent sinn. Men den virkelige drømmejobben er vel innen HR, avslutter Wilhelmsen. 

(Publisert i NFT nr. 7-8/2016 side 34-35)