God kommunikasjon = god ledelse

Ledelsesnettverket til Norsk Farmasøytisk Selskap (NFS) ble etablert på høsten 2015, og formålet med opprettelsen var å bidra til å videreutvikle gode ledere innen farmasien. Ledelsesnettverket skulle være et forum for refleksjon og ­personlig utvikling, og tilby en møteplass for farmasøyter som er opptatt av godt lederskap og ledelsesspørsmål.

Kommunikasjon betyr noe

To av farmasøytene velges til å finne tema og arrangere neste møte. Denne gangen var det Line Storesund Rondan og Lene Bergsvand som hadde valgt temaet «Ledelse og kommunikasjon». De hadde denne kvelden invitert Håvard Selby Ebbestad, som er administrerende direktør i Fürst Medisinsk Laboratorium. 

Ebbestad har lang erfaring fra arbeid i legemiddelindustrien både nasjonalt og internasjonalt, og kom for å fortelle om både gode og dårlige erfaringer som leder. 

— Gjennom mine 22 år som administrerende direktør i forskjellige firma er jeg ikke i tvil om at ledelse og kommunikasjon henger sammen, sa Ebbestad, som tok de fremmøtte med gjennom en vanlig dag som leder.

— En typisk dag satt jeg kanskje sju timer i møte. Jeg kunne jo ikke sitte stille i en krok, jeg måtte jo bidra. Si noe ­hyggelig, komme med interessante spørsmål. Når man så ikke er i møter, må man gjøre noe ordentlig arbeid, som å respondere på e-post, spøkte Ebbestad til latter fra salen.

Gjennom årene har farmasøyten kommunisert både oppover og nedover i rekkene. Mye av den kommunikasjonen mente han spøkefullt kan ha bidratt til at han ikke lenger jobber i en internasjonal organisasjon. 

— Hva vil du med din kommunikasjon? Og hvor mye kan man i praksis planlegge kommunikasjon? Min erfaring er at man bare måtte stupe inn i det hver dag, og man må ha det litt i ryggmargen. 

Har lært av sine feil

Han trakk frem vanskelige samtaler med enkeltindivider, som for eksempel med­arbeidersamtaler, som utfordrende.

— Kjipe beskjeder sendes gjerne videre oppover i organisasjonen og helt til topps, og det er gjerne toppsjefen som må fortelle de ubehagelige sannhetene. Hvordan skal man så håndtere det?

Ebbestad innrømmet at han både har gjort kommunikasjon riktig, men også veldig feil mange ganger i løpet av karrieren. Og han har tatt lærdom av sine feil.

— Ikke gi dårlige beskjeder en fredag ettermiddag. Man snakker så mye om at folk er endringsvillige, men ingen er egentlig det, og i hvert fall ikke på fredag ettermiddag. 

Da Ebbestad ble toppsjef i Fürst, som har en flat organisasjon med korte beslutningsveier, bestemte han seg for å gjennomføre 26 medarbeidersamtaler på tre uker.

— Det var ikke så kjempelurt. Man må ha et psykisk overskudd til slike samtaler, ellers får man en uggen følelse av å ikke ha gitt nok. Det handler ikke bare om å gi ­konkrete tilbakemeldinger, man må også huske å kunne gi ros på en troverdig måte. Det kan ikke bare være bullshit, sa den ­frittalende administrerende direktøren. 

Kjipe meldinger bør heller ikke gis på e-post.

— Det er ganske feigt. Man trykker bare på knappen og løper. Man må tørre å gi kjipe beskjeder direkte. Men skal man først gjøre det, bør man prøve å skape en riktig situasjon og en komfortsone, sa Ebbestad, og forklarte:

— Da jeg var administrerende direktør for første gang i 1995, var det ganske fett å være toppsjef. Jeg hadde et svært kontor, og man måtte gå et stykke for å komme til pulten min. Jeg hadde også en svær ­sittegruppe, og der satt vi og røykte og jeg faket at jeg var jovial. De som ikke røykte, sleit. Dette er bare litt over 20 år siden. 

For ryddighetens skyld påpekte Ebbestad hvor viktig det er å varsle på forhånd hva man ønsker å snakke om. 

— Det oppstår usikkerhet dersom man blir kalt inn til sjefen, og folk må ha sjansen til å forberede seg. Det er også viktig at man ikke må ta en beslutning i løpet av møtet, man må ha muligheten til å tenke over saken. 

Møt de ansatte der de er

Ebbestad dro også frem tanken om at alle toppsjefer skal være så tilgjengelige, og at døren alltid står åpen.

— Det er jo en fin tanke det, men hvem går inn til administrerende direktør for å slå av en prat uten å ha en plan? spurte han, og la til at man som leder må oppsøke folk der de ikke har en plan.

— Jeg vet at mange sjefer hater julebord, og mange ønsker å dra hjem etter maten fordi alle begynner å bli fulle. Men kanskje det er en del av jobben din å være igjen å høre hva de sier? Det er ingen fare for at du ikke får høre noe i alle fall. Og så er spørsmålet hvor mye man skal drikke. Jeg har prøvd alle varianter, sa Ebbestad til latter fra salen. 

Lederen for Fürst har jobbet flere år i store multinasjonale selskaper.

— Utfordringen ved å jobbe ved hovedkontoret til slike selskap er at man får masse informasjon inn, og at man må oversette dette til den norske organisasjonen. Da kan det ofte være vanskelig å beholde sin egen troverdighet. 

Ebbestad var leder i legemiddelindustrien i en tid der det ble stort fokus på ­kommunikasjon utad, og bruk av PR-byråer som kunne bruke media aktivt. 

— Det var fantastiske historier og ­sosialpornografi om folk som hadde fått et nytt liv med et nytt legemiddel. Men samtidig satt man og var sur dersom media lagde kjipe historier andre veien. Ingen så liksom at vi reddet verden. Men man må klare å finne balansen og håndtere det som skjer når man stikker frem hodet. Vi i Fürst har valgt den flate tilnærmingen med å ikke gå ut i media i det hele tatt, forklarte han de fremmøtte. 

Strategisk kommunikasjon

Etter et inspirerende innlegg fra Ebbestad introduserte arrangementskomiteen neste foredragsholder, Henriette Grønn. ­Juristen, som også er utdannet MBA, har lang ­erfaring med kommunikasjonsarbeid i store internasjonale selskap som blant annet ­Disney og Microsoft, samt store kommunikasjonsbyrå som First House og Geelmuyden Kiese. 

I dag driver hun firmaet Business is ­Personal, der hennes visjon er å fremme god ledelse og spille andre gode gjennom strategisk kommunikasjon, forretnings­forståelse, og at EQ er viktigere enn IQ for å bli en god leder.

— Kommunikasjon er det viktigste ­verktøyet for å bli en god leder. Jeg vil sette de to begrepene ved siden av ­hverandre, og si at ledelse langt på vei er lik ­kommunikasjon, sa Grønn.

Hun trakk spesielt frem at mye kommunikasjon forsvinner inn i det operative i en bedrift.

— Operativ kommunikasjon er viktig, men de fleste ledere blir for operative på bekostning av det strategiske. Det er lett å forsvinne fort ned i grøten i hverdagen og miste det overordnede og langsiktige perspektivet. Min jobb er å bistå ledere, og særlig toppledere, med innsikt og tid til det strategiske – som de jo har et særlig ansvar for.

At ledelse er personlig, har i lang tid vært et mantra for Grønn.

— Begrep som «It’s not personal, it’s business» er bare tull i mine øyne. Vi ­tilbringer halve livet vårt på jobb. Det blir ikke mer personlig enn det! Gode ledere er ­personlige. Ikke private, men personlige. Det er slik kunnskapsmedarbeidere ledes best.

— Mindre stivt i formen

I likhet med Ebbestad trakk Grønn frem viktigheten av en komfortsone i samtale med medarbeidere, og viste til den gangen Thorvald Stoltenberg møtte Nelson Mandela hjemme på kjøkkenet sitt.

— Tror dere disse to fikk mer ut av et slikt møte enn inne på et upersonlig ­kontor sammen med flere rådgivere på hver side av bordet? Å skape rom for mer personlige samtaler, særlig én til én, bygger bedre ­relasjoner. Jeg snakker ikke nødvendigvis om å gjennomføre medarbeidersamtaler hjemme hos noen, men å gå en tur eller på kafé kan gjøre godt. Det blir litt mindre stivt i ­formen, selv om det ikke passer for alle typer ­samtaler. Og sett deg for all del ikke bak pulten på ditt kontor. Det gir en ­ubalanse maktmessig. Still deg selv spørsmålet: hva er målet med samtalen og hvordan kan jeg legge best til rette for den?  

Grønn har gjennom årene jobbet frem flere ulike lederverktøy, men presiserte for ledernettverket at ingen verktøy gir så mye innsikt som en ordentlig god samtale.

— Det handler om å sette seg ned én til én med en kollega og være oppriktig interessert i vedkommende. Virkelig lytte og stille gode spørsmål. Hvordan kan jeg bistå deg best mulig? Mange ønsker å skape et kunstig skille mellom jobb og privat, men til sjuende og sist handler det jo om mennesker. Ledere ønsker å spille folk rundt seg gode.

Kommunikatoren mener det er kritisk å bygge nye og gode ledere, men at man ikke skal sette en farmasøyt i en leder­posisjon dersom vedkommende ikke er glad i ledelse. 

— Den viktigste forutsetningen for å bli en god leder er et brennende ønske om å bli nettopp det, og ledelse kan læres. Noen har av ulike grunner bedre forutsetninger enn andre, men de som blir best er de som trener mest på det over tid. De som vil det mest.

Emosjonell intelligens

Et av Grønns viktigste punkter denne­ ­kvelden var viktigheten av EQ over IQ. De fleste vet hva IQ er, men EQ kan for mange være et ukjent begrep. Det er allikevel et begrep ledere bør være mer bevisst på, mener hun. 

— Forskning deler oss inn i tre kategorier. Det er IQ, som er evnen til å lære. Det er personlighetstyper, som ekstroverte og introverte, men alle personlighetstyper kan være gode ledere. Og til slutt er det ­emosjonell intelligens (EQ). Høy EQ er en viktig ingrediens i god ledelse av kunnskapsmedarbeidere. Dette går på personlig og sosial kompetanse. Det handler om å være bevisst på egne følelser, og ha evnen til å håndtere disse følelse på en konstruktiv måte. Men det handler også om hvordan man ­registrerer andres følelser, og ­håndterer disse på en konstruktiv måte. Vi er alle følelsesmennesker, vi styres av følelser, sa Grønn, som la til at emosjonell kommunikasjon er tre ganger så virkningsfullt som rasjonell kommunikasjon.

Flere av deltakerne lurte på hva Grønns tanker var om elektronisk kommunikasjon, som for eksempel telefonmøter med video, som mange benytter seg av i hverdagen.

— Av praktiske grunner må en del ­samtaler og møter tas virtuelt, men jeg ville i alle fall forsøkt å få samtaler så personlige som mulig innenfor de rammene vi har. Man mister mye ved elektroniske møter. De ­skaper avstand og det blir vanskeligere å lese andre mennesker. Vi hører dem bare, eller ser kanskje bare deler av ansiktet. Vet dere at kroppsspråket utgjør over 50 prosent av vår kommunikasjon? Det er helt uvirkelig, men det er gjort masse forskning på det. Hvor bevisste er dere på kroppsspråket?

Grønn la også til at stemmen utgjør over 30 prosent av vår kommunikasjon.

— Det kan høres manipulerende ut, men det handler om bevissthet rundt hvordan vi bygger tillit og trygghet. Det handler om et ønske om å påvirke og bygge relasjoner. 

Avslutningsvis slo Grønn et slag for ­viktigheten av en klar visjon i en virksomhet.

— Visjonen er all kommunikasjons mor i virksomheten. Dersom alle ansatte ­beskriver selskapets visjon likt til alle de møter, vil det ha mye å si for selskapets omdømme over tid.  

Og dersom noen er i tvil om det finnes gode ledere i legemiddelindustrien:

— Danske Lars Rebien Sørensen, ­administrerende direktør i Novo Nordisk, har blitt kåret til verdens beste toppleder to år på rad. Les mer om ham for å finne ut hvorfor! oppfordret hun.

(Publisert i NFT nr. 3/2017 side 18-20)