Ser Norge i et nytt perspektiv

— Jeg hadde tre ønsker da jeg var ferdig på studiet: Det ene var at jeg skulle jobbe utenlands, det andre var at jeg skulle bli sjef for et selskap og det tredje var at jeg skulle bli apoteker. Så jeg tenkte at hvis jeg skal rekke å bli apoteker, så måtte jeg få gjort det nå, sier Stein Lorentzen-Lund, og lener seg tilbake i kontorstolen inne på kontoret på Vitusapotek Majorstuen i Oslo.

Selv om apotekeren snart pusher 60 år, er det ikke en lang karriere i apotek han har lagt bak seg. Ett år i Boots og snart halvannet år i Vitusapotek er bare glimt i en årrekke som industrifarmasøyt.

— Så fort jeg fikk muligheten til det under studietiden, begynte jeg å jobbe på apotek, og mye på vaktapotek. Jeg arbeidet ­faktisk også ett år på apotek før jeg begynte å ­studere. Men da jeg var ferdig studert, følte jeg at jeg hadde jobbet så mye i apotek at jeg ønsket å gjøre noe annet. En del av ­folkene som jeg ble kjent med på studiet var i industrien. I tillegg hadde jeg et stort ønske om å komme meg utenlands for å jobbe. 

Industrien var målet, og industrien ble det. Rett etter studiet begynte Stein ved norgeskontoret til Sanofi.

— Der jobbet jeg delvis som legemiddelkonsulent og selger, men jeg deltok også i kliniske utprøvinger. Jeg var faktisk med på de kliniske utprøvingene for å utvikle Imovane, som er det mest brukte ­sovemiddelet på markedet i dag. Det var veldig spennende, og det er morsomt å ha vært med på å lage et legemiddel som har blitt så stort.

Den gangen var det stort sett benzodiazepiner, altså tabletter som for eksempel Mogadon, Rohypnol og Valium, som ble brukt mot søvnløshet. 

— Man lærte gjennom ulike studier at pasienter som brukte denne typen legemidler ble avhengige, og klarte ikke å slutte å bruke legemidlene. Vi så at når denne kunnskapen kom ut, så ville vårt produkt etter hvert kunne ta over. 

Men å komme gjennom nåløyet og få godkjent et nytt legemiddel er ikke enkelt, spesielt ikke i Norge.

— Vi var et av de første landene der det ble sendt inn en slik registreringssøknad. Den gangen søkte man ikke om europeisk godkjennelse, men i stedet land for land. Toksikologen oppe på daværende Statens legemiddelkontroll mente at man hadde ­funnet tumorer etter forsøk på rotter, og man mente at dette kunne komme av Imovane. Da fikk jeg også lære masse om den ­internasjonale organisasjonen, for plutselig ble alles blikk rettet mot Norge. Dette var det første landet legemiddelet skulle godkjennes for bruk, og det ble faktisk avslått til å begynne med. Vi hadde hele ledelsen i selskapet her på besøk, og det ble skikkelig spetakkel. Men Imovane ble med tiden godkjent i andre land, og de fant ut at funnene ikke var så alvorlige allikevel. Og Imovane har i ettertid vært et trygt legemiddel.

Farmasøyten bestemte seg etter hvert for å gå i mer kommersiell retning, og ble senere produktsjef for Orudis samtidig som han begynte på bedriftsøkonomstudiet på BI ved siden av fulltids jobb. 

— Jeg og den daværende kjæresten min, som i dag er kona mi, jobbet begge utrolig mye, og vi hadde ennå ikke barn, så det gikk stort sett i jobb og studier 24/7.

Suksessen med Orudis ble lagt merke til på hovedkontoret i Paris, som på den tiden var ute etter en ny internasjonal produktsjef for det produktet.

— Etter hvert fikk jeg den jobben. Det var veldig spennende for en 30-åring som var vant til en filial med 20 mennesker, og så komme til et hovedkontor med flere tusen ansatte. Samtidig fikk kjæresten min jobb ved Paris-kontoret til Nycomed, så vi flyttet begge til Frankrike.

Lorentzen-Lund hadde nådd sitt mål om å dra til utlandet for å arbeide i legemiddelindustrien. Men overgangen fra norsk til fransk arbeidsliv gikk ikke smertefritt.

— Det var et sjokk for en nordmann som var vant med åpenhet og oppriktighet. Det tok tid å forstå «koden» i det franske arbeidslivet. Det var mye spill i og for kulissene og for hverandre. Det var veldig annerledes. Folk var mer ute etter å posisjonere seg og vise seg frem som person enn de var ute etter å gjøre en god jobb, i hvert fall sett fra et norsk perspektiv, forteller han, og forklarer det delvis med franskmenns individualisme og fokus på fine universiteter.

— Dersom du har gått på de rette ­skolene i Frankrike, så følte jeg at man omtrent kunne gå på vannet, og da er det mindre viktig hva du gjør. Frankrike har et ­gammelt aristokrati, og det går på utdanning og ­familie. Både samfunn og arbeidsliv er veldig lagdelt og er ukjent for oss ­nordmenn som er vant til den egalitære, norske ­sosialdemokratiske modellen. 

Samtidig ble språket et hinder som måtte overstiges.

— Da jeg begynte på jobben der nede, kunne jeg bare litt skolefransk, men jeg ble fortalt at all kommunikasjon ville foregå på engelsk. Men slik var det ikke. Offisielt gikk alt på engelsk, men etter hvert gikk alt på fransk. Jeg skjønte raskt at jeg måtte lære meg fransk, og jeg gjorde en stor innsats for å lære meg språket. Etter rundt tre måneder gikk det mye greiere med fransken, noe som var nøkkelen til å bli integrert i det sosiale livet. Og etter seks måneder begynte jeg å bli ganske god i fransk.

Å bli værende fast i Frankrike var aldri et reelt valg for farmasøyten som da var i starten av trettiårene. Mer av verden måtte oppdages. En turbulent fusjon i selskapet gjorde at nye muligheter åpnet seg for Lorentzen-Lund.

— Mens jeg jobbet på hovedkontoret til Sanofi i Paris, slo selskapet seg sammen med et amerikansk selskap. Da ble det mye turbulens, usikkerhet og omorganiseringer, og i den sammenhengen var det mange hodejegere som var ute og fisket etter arbeidskraft i opprørt vann. En dag ringte telefonen, og det var en hodejeger fra New York som lurte på om jeg var interessert i en jobb hos selskapet Johnson & Johnson i New Jersey, hos farmasidelen av selskapet som heter Janssen Pharmaceutical.

Farmasøytparet hadde nå fått et barn født i Paris, og de ble enige om at Lorentzen-Lund skulle flytte alene før kjæresten fikk seg jobb i USA. Etter hvert fikk kjæresten, som var blitt kone, også jobb i et av Nycomeds ­samarbeidsselskap i USA, Sterling Winthrop. I USA fikk de også sitt andre barn. 

— Jobben i USA var nok en av de mest spennende jeg har hatt. Det var så mange profesjonelle og flinke folk rundt meg som hadde gjort jobbene før. Det var et solid ­fagmiljø, og man traff ekstremt mange kompetente folk. Vi hadde også veldig gode ressurser. Jeg var internasjonal produktsjef for EPO, og jeg var også i prosjektgrupper der vi jobbet med å utvikle nye monoklonale antistoffer. 

Da Lorentzen-Lund kom til USA, var man inne i bioteknologiens barndom.

— Det første som kom var rekombinant erytropoietin, som vi hadde utviklet i ­samarbeid med Amgen. Deretter var det monoklonale antistoffer, og det jeg ­jobbet med var det første monoklonale anti­stoffet som var godkjent og ute i terapien. Nå er det mange som har kommet og som ­brukes i mange forskjellige indikasjoner, og ­særlig innenfor autoimmune sykdommer og kreftbehandling.

Farmasøyten måtte konstant sette seg inn i nye terapiområder og teknologi, og det gikk mye tid til å lese seg opp på fritiden. En selvfølge, slik han ser det.

— Du er aldri ferdig utlært. Min første sjef sa at «If you stop to be better, you stop to be good». Det gjelder kontinuerlig. Hvis man setter seg ned og hviler på sine ­laurbær, så er man på mange måter ferdig som ­fagperson. Man må hele tiden lære seg nye ting, være nysgjerrig og prøve å forstå ting bedre. Og ikke bare lære ting teknisk, men vite hvordan man kan anvende kunnskapen i praksis. Det gjelder også i min nåværende jobb som apoteker. Hvordan kan vi best mulig kommunisere med ­pasientene og legene og gjøre de rette valgene?

Mens overgangen fra det norske til det franske arbeidslivet føltes som et lite sjokk, var overgangen til det amerikanske arbeidslivet en bedre opplevelse.

— Amerikanerne er mer like oss enn franskmennene, som er langt mer opptatt av seg og sitt. I USA var man mye mer opptatt av prosesser, men de hadde fremdeles et større behov for å fremheve seg selv enn det nordmenn har. De har ikke janteloven der borte. 

Noe som derimot var nytt og vanskelig å forholde seg til, var frykten for at man skulle bli saksøkt av pasienter.

— I USA har man en advokatbransje som har vokst voldsomt. USA har omtrent 70 ­prosent av verdens advokater. Alle disse skal ha en jobb og tjene gode penger. Det foregår veldig mye saksøking av legemiddelfirmaer på ganske mange snurrige grunnlag.

Denne frykten gikk på mange måter utover hvordan firmaene turte å jobbe med legemiddelutvikling.

— Vi var aldri oppi slike situasjoner selv i min tid i USA, men det bekymret oss ­alltid. Det gjorde også at vi innenfor en del ­områder lot være å gjøre ting. Vi visste det ville være riktig å gjøre disse tingene, men risikoen ved å gjøre det var for stor. Det handlet for eksempel om å gi legemidler til gravide. Ingen holdepunkter for at det skulle være galt, men dersom det går galt, så må man svært ofte bevise sin uskyld, og ­konsekvensene er så dramatiske at det ikke blir verdt det, så man lar være å gå inn i terapiområder fordi man er redd for at det kan gå galt. Og uansett om man blir dømt eller ikke, ender det ofte med at selskapet må betale et eller annet, og omdømmet lider, forteller Lorentzen-Lund, og gir et pussig eksempel:

— En kollega av meg hadde jobbet med de gamle betablokkerne, et legemiddel i øyedråpeform som het timolol. Det ble brukt mot grønn stær, men det ble også brukt som blodtrykkssenkende. Brukt som sistnevnte, var impotens en av ­bivirkningene det ­legemiddelet kunne gi. En ­gammel mann på over 80 år hadde brukt dette ­legemiddelet, og muligheten for å få ­impotens med de dosene er bare teoretisk. Men han saksøkte selskapet på grunnlag av at han «could no longer perform his marital duties». En mann på over 80 år. Resultatet ble at han fikk et sekssifret dollarbeløp i et forlik med ­selskapet. Selskapet visste nemlig at han ellers ville saksøke dem, og det ville bli negativ presse og store advokatutgifter for selskapet. Det fantes ingen holdepunkt for at han hadde rett i det han sa, men på grunn av støyen rundt det og risikoen ved ­rettssak, valgte man å betale ham for å bli ferdig med saken. Advokatene i USA jobbet oftest på en såkalt «no cure, no pay»-basis. Hvis de vinner saken, kan de plutselig få 25–30 ­prosent av erstatningen. Og da har de tjent en god dagslønn.

I jobbene både i Paris og i New ­Jersey ble det mye reisevirksomhet ut til andre ­filialer rundt om i verden, og farmasøyten måtte regne med opptil 60 reisedøgn i året.

— Det er klart at det da ofte ikke blir tid til annet enn jobb og familie, og det gikk på bekostning av venner og fritid. 

Kona hadde hatt permisjon fra sin jobb i Paris, og ønsket seg tilbake til den. Han selv hadde derimot ikke noen formell stilling i den franske storbyen.

— Men Johnson&Johnson sa at jeg kunne jobbe som uavhengig konsulent, og jeg fikk et kontor på den franske ­filialen. Derfra ­jobbet jeg stort sett ut mot Europa og Asia, og i løpet av de to årene ­implementerte jeg den internasjonale strategien for et nytt ­epilepsilegemiddel vi hadde utviklet. Frankrike er et godt sted for å gjøre en slik jobb, for man kan reise til hele Europa på dagsturer.

Etter to år i Paris var parets eldste datter blitt seks år.

— Vi måtte ta valget om vi skulle fortsette å bo i Paris, eller om hun skulle få lære seg ordentlig norsk i Norge. Hun pratet da mer fransk enn norsk. Vi hadde også all vår ­familie i Norge. Så da bestemte vi oss for å dra tilbake, og jeg tok med meg den samme jobben hjemover.

— Hvordan var det å komme tilbake til Norge? Var det spesielle erfaringer du tok med deg i arbeidet?

— Det jeg oppdaget da jeg var utenlands, og dette høres kanskje arrogant og stygt ut, var hvor ubetydelig og uinteressant Norge var i den store sammenhengen. Hva som skjedde i Norge, og stort sett også ­Skandinavia, var aldri et tema. Det eneste var at vi innenfor visse områder hadde noen norske ­opinionsledere, flinke folk med internasjonal gjennomslagskraft, men hva som skjedde på det norske markedet brydde ingen seg om. Så jeg fikk se Norge litt i et annet ­perspektiv. Jeg tror mange så på vårt land som en litt ufarlig kuriositet. Greie og hyggelige folk som bodde der isbjørnene var. Kom du fra Tyskland, kom du jo fra et stort marked. Det samme gjaldt Frankrike. Men vi har et godt arbeidsliv i Norge, god balanse mellom arbeid og fritid, og har veldig bra livskvalitet her.

Etter noen år som frilanser i Norge med prosjekter for diverse lege­middelfirmaer, ønsket Lorentzen-Lund å prøve seg på noe mer fast. Han fikk med tiden fast jobb i Photocure.

— Da jeg jobbet i Photocure, var jeg ­prosjektleder for et legemiddel mot ­blærekreft. Vi var en gjeng på ti stykker da jeg begynte der, og det vokste raskt. Dette var midt i dot com-bølgen helt på slutten av 90-tallet. Photocure hadde fått gode ­resultater på produktene sine, og vi tok ­selskapet på hovedlisten på Oslo Børs. Dette var en spennende prosess. Alle ansatte hadde aksjeopsjoner, som var nytt i Norge i dot.com-bølgen. Drømmen om å bli rik var levende, mimrer han. 

Men deres nye unike metode for diagnose av blærekreft var ikke enkel å overbevise større produksjonsselskaper med.

— Dette var en teknikk der vi kombinerte et legemiddel og et lys til å se etter kreft. Når man setter dette legemiddelet inn i blæren og setter inn blått lys med cystostopi, så ville kreftcellene lyse rødt. Så kunne man skrape bort kreftcellene. Vi var ikke ­terapeutika, men vi var heller ikke klassisk diagnostika, ettersom vi brukte et ­legemiddel inne i ­blæren. Det gjorde at vi falt litt mellom to stoler, og det lærte meg også om de store farmasi­selskapenes «silotenkning» og manglende evne til å tenke nytt og se nye muligheter. 

Farmasøyten har de siste årene jobbet i flere ulike start up-selskaper. Under dot com-bølgen var det trenden, og mange tjente gode penger på dette. Lorentzen-Lund mener han aldri var så heldig.

— Etter børskrakket i 2000 gikk verdien på aksjene i Photocure ned noe voldsomt i verdi, og da jeg ledet Alertis, som hadde utviklet en miniatyrisert biosensor for ­diagnostisering av iskemi (blodmangel), gjorde det nye børskrakket i 2007 at et nærmere tresifret millionbeløp fra ­investorer aldri kom. Jeg har aldri gjort den store kula på det der.

Deretter ble Lorentzen-Lund kontaktet av Innovasjon Norge. De ønsket at han skulle starte opp og lede et nevrovitenskapelig nettverk som skulle samle industri og akademia. Nettverket fikk navnet Nansen Neuroscience Network (NNN).

— Formålet var å få sammen ­industri og forskning. Norge har internasjonalt ­anerkjente spesialister innen hjerne­forskning. Oslo School of Neuroscience var gjennom mange tiår kjent for å være ledende innenfor nevrovitenskap, populært kalt hjerneforskning. Ole Petter Ottersen, som var leder for avdelingen og senere ­rektor ved Universitetet i Oslo, var en god drivkraft. Man tenkte at ved å få industri og akademia sammen, så skulle man få ideer fra akademia ut i industrien og generere produkter.

Selv om det dukket opp mange gode ideer, og at ideene i enkelttilfeller faktisk kunne bli kommersialiserbare produkter, følte farmasøyten at det var lange prosesser for hans utålmodige sjel.

— Det er langt fra fine resultater i en dyremodell til et produkt. Jeg syntes det var spennende å etablere dette nettverket, bli kjent med de fremste innen hjerneforskning, og se at samarbeid ble etablert. Men det er krevende å få ­akademia og industri til å samarbeide på veldig tidligfaseprosjekter. Akademikerne vil publisere, noe de lever for, mens industrien vil holde kortene tett til brystet for ikke å avsløre sine nye ideer.

Etter dette ble Lorentzen-Lund daglig leder i Health Tech AS, et lite firma som har utviklet software og hardware til oppbevaring av medisiner på sykehjem og sykehusavdelinger – medikament­logistikk som brukes i medisinrommet. 

— Vi hadde over hundre installasjoner i Norden, men salgsprosessene til det offentlige var langsomme. Kommunene manglet ofte små beløp til en investering som var lønnsom etter cirka to til tre år. Det var frustrerende å se hvordan en ­dårlig kommuneøkonomi og tunge ­byråkratiske beslutningsprosesser ­forsinket ny banebrytende teknologi som kan gi både besparelser og mye raskere og tryggere medisinhåndtering med god sporbarhet.

Under dette arbeidet med medisin­logistikk, som igjen tok farmasøyten tilbake mot medisinleveranser, begynte tankene om å vende tilbake til apotek å surre i hodet til mannen som hadde tilbrakt de siste tretti årene i industrien.

— Mange går kanskje motsatt vei, men jeg er fornøyd med hvordan jeg har gjort det. Jeg har lært mye om forskjellige ­terapimområder, jeg har lært mye om ledelse, jobbet med folk, presentasjoner, konferanser og vært vant til å stå i ­rampelyset. Å nå kunne bruke den kunnskapen til å drive et apotek, synes jeg har vært veldig nyttig. Jeg hadde vært dårligere rustet til å gjøre denne jobben for 20 år siden enn det jeg er i dag.

— Hva har vært den største endringen fra industrien til apotekhverdagen?

— Jeg hadde trodd at til nå hadde det fysiske apoteket i større grad blitt ­overtatt av netthandel. Jeg hadde trodd det ville kommet tidligere. Jeg hadde trodd at de elektroniske systemene ville gitt oss muligheten til å få mer informasjon om pasientene, i forhold til informasjon fra andre apotek de har besøkt. Men der har Datatilsynet satt en sperre i informasjonsutvekslingen. Jeg tror det til sjuende og sist skaper mer problemer. Mange ­ganger i løpet av dagen skulle jeg gjerne ha hatt mer informasjon om pasientene og deres medisinhistorikk for å kunne gjøre en bedre jobb for dem. Men når vi stort sett kun vet hva som har skjedd på vårt apotek, så kan vi mange ganger ikke hjelpe dem. Så jeg er litt overrasket over at vi ikke har tilgang til mer data om ­pasientenes medisinbruk, så vi kunne hjelpe dem på en enda bedre måte.

Selv om apotekerhverdagen kan være hektisk, lever Lorentzen-Lund i dag et roligere liv enn da han jobbet i ­industrien. Det gir ham muligheter til mer fritid enn tidligere.

— Jeg liker å holde meg i form. Jeg er ofte ute i skog og mark, og tar meg noen lange skiturer i helgene eller om kvelden med hodelykt. Jeg sykler rundt i marka, og sykler frem og tilbake til jobb hver eneste dag fra Slemdal hele året. Jeg har hytte på fjellet og hytte på ­Sørlandet, og er glad i å lage mat, høre på musikk og lese bøker. Jeg har tre unger som jeg også bruker en del tid med. I tillegg reiser jeg en del. Så jeg har større grad av forutsigbarhet enn tidligere, men en av utfordringene med å drive apotek er jo at du må gjøre jobben hver dag, kundene må tas vare på, og av og til må man steppe inn mer enn planlagt for å dekke opp for uforutsette hendelser og sykefravær. 

Samtidig har han fortsatt stor interesse for industri og legemiddelutvikling.

— Jeg sitter fortsatt i et par styrer for oppstart teknologbedrifter, blant annet i Prediktor Medical, som arbeider med en metode for ikke-invasiv glukosemåling for diabetikere. Det er nær infrarød teknologi, som kan revolusjonere hele måten blod­sukkermonitorering gjøres. All ­stikkingen i fingeren vil bli historie. Jeg sitter også i styret til Genetic Analysis, der vi analyserer mikrobiotaen i tarmfloraen. Det er noe som kan brukes i diagnosen av en rekke viktige sykdommer. I dag er det første man gjør på et legekontor å stikke en nål i deg og ta blodprøve og urinprøve, for der er det mye informasjon. Men det er det også i avføringen, og jeg tror det kan bli like vanlig å ta avføringsprøve som urin- og blodprøver er i dag. Det er utrolig givende å fortsatt sitte i slike ­styrer, for jeg møter pasienter på apoteket hver dag innenfor disse terapiområdene. Jeg kan bruke mine daglige erfaringer i styrene, og det jeg lærer i styrene i min råd­givning av apotekets kunder, avslutter Stein Lorentzen-Lund, før han må løpe videre til nok en travel ettermiddag på Vitusapotek Majorstuen. 

(Publisert i NFT nr. 2/2017 side 38-42)