Kan kompetanse måles?
Det er få områder som er så komplekse og sammensatte som kompetanseområdet. Hvor er det så mange uheldige erfaringer med ulike typer konsepter, tiltak og tilnærminger og hvor er behovet for profesjonalisering større enn på kompetanseområdet? På spørsmålet om det er mulig å måle kompetanse, så er svaret et betinget JA, så fremt det er klart hva man skal måle, hvorfor det skal måles og hvordan det skal måles. Mitt mål med denne korte artikkelen er primært å bidra til å problematisere problemstillingen ytterligere slik at «alle» de kritiske spørsmålene i det minste blir stilt før det settes igang målinger.
Tekst: Jon Fredrik Alfsen, bedriftsrådgiver, Hartmark Consulting AS
Ut fra min erfaring er dette noen av de vanligste spørsmålene knyttet til kompetanse og måling:
- Hva er og hvordan definere kompetanse som begrep?
- Må vi kartlegge organisasjonens totale kompetanse for å vite hva vi trenger fremover?
- Hvordan skal vi eventuelt måle kompetansen og hva skal vi måle?
- Skal vi anskaffe et kompetansekartleggingsverktøy?
- Hva er og hvordan skal vi finne ut av våre fremtidige kompetansekrav?
- Hva slags kompetansetiltak skal vi iverksette?
- Hvordan sikre forankring av kompetanseutvikling hos øverste ledelse og i linjen?
- Er det hensiktsmessig med en tradisjonell kompetanseprosess når ting endrer seg så fort?
- Er det en fare for at vi kompetanseutvikler ansatte ut av virksomheten?
Dette er reelle problemstillinger som mange opplever og det er vanskelig å vite hvordan man skal gripe an utfordringen. Det finnes ingen oppskrifter eller fasiter på hva som er riktig, selv om mange konsulentfirmaer og IT-firmaer tilsynelatende mener noe annet. Til det er kompetanse som felt og fenomen for komplekst og sammensatt. Før jeg sier noe om kompetanse og måling vil jeg ramme inn med en forståelse av kompetanse i dagens kunnskapssamfunn.
Kompetanse i et kunnskapsbasert arbeidsliv
Vi har i dag et kunnskapsbasert arbeidsliv der viktigste ressurs, maktbase og konkurransefortrinn finnes i den enkelte og den kollektive kompetansen en virksomhet besitter. Kunnskapsdeling, læring, evne og vilje til omstilling og forbedring fremstår som de viktigste organisatoriske prosessene. Hva vi jobber med, hvordan vi jobber og hva som kreves av medarbeidere, ledere og av organisasjoner er i endring. Én av konsekvensene er at medarbeidernes ferdigheter og kunnskaper blir kritisk for organisasjonens prestasjoner og overlevelse i en stadig tøffere konkurranse. Det skjer en individualisering i arbeidslivet som innebærer økt fokus på individuell kompetanse og gir naturligvis medarbeidere, som «eierne» av de viktigste ressursene, økt makt og muligheter. Samtidig forventes det i dag at medarbeidere er ansvarlige for egen kompetanse- og karriereutvikling. Det er viktig at ansatte og ledere bygger sin egen plattform for trygghet og identitet i et arbeidsliv som ikke i samme grad som før kan tilby samme grad av ansettelsestrygghet og forutsigbarhet.
De viktigste kompetansekravene i dagens arbeidsliv?
Med dette som bakteppe, vil jeg hevde at de viktigste individuelle kompetansekravene i dagens arbeidsliv er økt selvinnsikt og økt omstillingsdyktighet, gjennom at den enkelte vet hvem hun er og hva hun står for, vet hvilken kompetanse hun har og ikke minst vet hva hun vil og hvorfor. Organisasjoner og ledere er også avhengig av selvledede, ansvarlige, motiverte og bidragsorienterte medarbeidere. Hvis ledelsen er tydelig på mål, retning og fremtidige behov, vil kompetente og ansvarlige medarbeidere utvikle kompetanse i den retning. Derfor er et av de viktigste «kompetansetiltak» å være tydelig på mål og retning og organisere arbeidet på en slik måte at medarbeidere faktisk får anledning til å bidra.
Hva skal måles og hva er strategiske kompetansebehov?
Det er ikke mulig og heller ikke ønskelig å måle en organisasjons totale kompetanse. Forskning viser at vi gjennomsnittlig er bevisst ca. 10–15 prosent av vår kompetanse, resten er taus kunnskap. I tillegg er kompetanse like mye et relasjonelt fenomen som det er noe den enkelte har. Målinger bør ta utgangspunkt i de viktigstekompetansebehov og -krav i forhold til realisering av organisasjonens mål og strategier. Målinger som skreddersys i forhold til dette vil kunne være et viktig ledelsesverktøy i forhold til hvor og hvordan det skal iverksettes tiltak.
Hvorfor skal det måles – hvis måling er løsningen, hva er problemet?
Før måling må organisasjonen kunne svare på hva bakgrunnen for og målet med kartleggingen er. Det må være klart hva målingen skal brukes til, hvordan oppfølgingen vil foregå og sannsynlige tiltak i forlengelsen av målingen. Det bør være en tydelig kobling til organisasjonens strategi, mål og behov. Hvis ikke sentrale personer kan svare fornuftig på hvorfor det skal måles, så vil ansattes motivasjon til å delta påvirkes negativt. Det å ha anskaffet et kartleggingsverktøy og at det kan være kjekt å kartlegge kompetansen i organisasjonen holder ikke som begrunnelse.
Hvordan skal det måles – skreddersøm eneste løsning
Poenget med måling må være å få et tydelig bilde av hvor mye kompetanse (utbredelse) organisasjonen har på et gitt kompetanseområde, styrken på kompetansen (nivå på kompetanse) og hvor virksomhetskritisk kompetansen er. En god måling muliggjør utvikling av en helhetlig og sammenhengende kompetanseplan med målrettede kompetansetiltak som kompetansemobilisering og læring i arbeidet, kompetanseutvikling, nyrekruttering og avvikling.
Fokus på kompetanseutvikling og kompetansemobilisering?
Hvis kunnskap er viktigste ressurs, så vil læring være viktigste individuelle og organisatoriske prosess, og da blir det meste relasjonelt. Som regel er det ikke mer kompetanseutvikling som er løsningen, men å mobilisere den kompetansen som allerede finnes i organisasjonen. Det å vite hva som er de individuelle og kollektive betingelsene for å mobilisere kompetanse og skape gode læringsmiljøer er kanskje det viktigste en bedrift kan gjøre i kampen om arbeidskraften. Det dreier seg om å være en attraktiv arbeidsgiver som tar den enkeltes faglige og personlige utvikling på alvor. Sendes ansatte på kurs og utdanning, må de nye kvalifikasjoner omgjøres til kompetanse i møte med organisasjonens behov. Kompetente medarbeidere som får lov til å videreutvikle seg velger å bli.
«The organisations that will thrive in the new reality are those who have employees with the option to leave but choose to stay. Those that fail will be populated by employees who are there because they are afraid to go elsewhere.» (Noer, 1997)
(Publisert i NFT nr. 7–8/2007 side 17–18.)