I den grad man på en profesjonell måte kan bli tatt imot med åpne armer, er det nettopp hva Jusnes gjør når vi besøker henne i Novartis` norske hovedkvarter. Et par etasjer over TVNorge har den sveitsiske legemiddel­giganten plassert seg, og det skal vise seg vel så underholdende å avlegge dette firmaet, og Jusnes, et besøk som å følge med på nevnte kanal.
— Jeg har verdens beste jobb, og er glad for de valgene jeg har tatt. Her får jeg brukt så mye av meg selv, slår Jusnes fast.
Farmasøyten er per i dag Business Franchise Head Primary Care, Novartis Norway, noe vi skal komme tilbake til. Men, vi begynner med begynnelsen, hennes farma­søytiske altså.

Jusnes' delvise indiske bakgrunn preget til en viss grad utdanningsvalget hennes.
— Da jeg gikk på videregående, var jeg veldig usikker på hva jeg skulle velge videre. Med den indiske delen av min bakgrunn ville det være naturlig å velge høyere utdanning
— Og da mener du?
— Mange indere utdanner seg til lege, tannlege eller ingeniør, presiserer hun.
Bakgrunn har ofte mye å si, og slik ble det også for Jusnes.
— Etter å ha tenkt meg om, sto valget ­mellom medisin, odontologi eller farmasi. Med en mor som jobbet på Farmakologisk Institutt ved Universitetet i Oslo, hvor jeg hadde vært med helt siden jeg var liten, gikk det i retning av farmasi. Jeg søkte på alle de tre studiene, og kom først inn på odontologi.
Ønsket om å utforske et utall tanngarder i løpet av yrkeskarrieren virket med ett ikke så fristende på den unge Jusnes, den gang Patel, så da hun ble tilbudt plass på farmasi­studiet var valget enkelt.
— Kombinasjonen av medisin og kjemi ­virket veldig spennende, forteller hun.

Hva førte henne så til industrien? Et visst «bur» skal ha en del av skylden.
— Under studiet fikk vi besøk fra industrien. Det var en mann i pen dress som sa «velger du industrien, er du din egen sjef». Dette virket selvsagt forlokkende, men var ikke avgjørende for mitt valg. Som de fleste andre jobbet jeg i apotek ved siden av studiene, og hadde i en periode ansvar for flere apotek. Erfaringen derfra lærte meg at jeg setter mer pris på å jobbe med mennesker, altså foran resepturen, enn å stå og ekspedere resepter. I denne ­perioden arbeidet jeg også på Svaneapoteket i Oslo, et fantastisk sted som er bevart slik apotek en gang var. En vakt ble jeg plassert i «buret», og det var vel da det slo meg at jeg ikke er skapt for å stå i bur, sier Jusnes.
Så begynte jobbmulighetene å dukke opp, og den unge farmasøyten søkte jobb som klinisk monitor i GlaxoSmithKline (GSK).
— Jeg hadde arbeidet med kliniske studier i masteroppgaven, og så derfor dette som en spennende mulighet. Forskning er noe jeg er opptatt av, men basalforskning ligger ikke for meg – til det er jeg for utålmodig, noe som nok er både en styrke og svakhet jeg har. Tenk på den finansielle usikkerheten som preger dette feltet. Jeg beundrer virkelig de som klarer å arbeide under slike forhold, og dessverre sier det også noe om politikken på området. Her har man både talent og motivasjon, og så må man benytte halvparten av tiden til å skaffe midler til arbeidet.
Så tilbake til GSK og Jusnes` klatring opp­over den legemiddelindustrielle karrierestigen.
— Markedsføringspotensialet mitt ble oppdaget i GSK. Uten å være klar over det ble jeg observert mens jeg arbeidet som klinisk monitor, og etter en tid ble jeg anbefalt å søke en produktsjefstilling.
Da hun ikke er spesielt redd for å gripe mulighetene når de byr seg, tok farmasøyten sjansen og søkte.
— I slike store organisasjoner er det alltid noen som er svært opptatt av formell kompe­tanse og erfaring, også innen GSK. I forbindelse med min søknad spurte en av de høye herrer om min salgserfaring, og jeg kunne ­fortelle ham at den stammer fra loddsalg. Men, jeg hadde jo solgt selskapet ved å skape gode relasjoner i arbeidet med studiene. Salg er å presentere løsninger for kunden, det ­dreier seg rett og slett om å informere. Med det som bakgrunn selger jeg faget farmasi.
Hvorvidt den høye herren lot seg imponere av Jusnes` loddsalgserfaring vites ikke, men stillingen fikk hun og dermed var hun på vei videre. Veien fra kliniske studier til salg gjorde også den unge farmasøytens foreldre noe bekymret.
— De har nok vært litt skeptiske til om jeg bruker faget mitt. Farmasi har så mange sider og gir et så bredt grunnlag at det er uhyre anvendelig. Selv mener jeg å ha bygget videre på alle disse sidene via mine ulike stillinger, sier hun.
Det ble etter hvert en lang reise innen GSK-systemet.
— Totalt ble det tolv år der, og jeg jobbet meg opp fra å være klinisk monitor til å sitte i ledergruppen da jeg sluttet. Den reisen kan jeg skrive en bok om, slår Jusnes fast.
Karrierereisen bød på nye utfordringer og læringsfaser.
— Jeg satt ikke mer enn høyst to til tre år i hver stilling. Det førte til at jeg en gang iblant spurte meg selv «fikk jeg til det der?». Denne store variasjonen i roller gir meg nå mulighet til å stille gode spørsmål og hjelpe til på mange områder i min nye stilling. På en måte ble tiden i GSK et nytt utdanningsløp.

Jusnes har lagt klare retnings­linjer for seg selv når det gjelder arbeid og trivsel.
— Balanse er viktig for meg, og det skal derfor være gøy å gå på jobb. Den dagen det ikke er det, er den siste dagen i den jobben.
For å kunne overholde denne leveregelen, og skape god balanse mellom familie og arbeid, tok farmasøyten en verdivalg, og valgte seg bort fra GSK. Veien gikk videre til, den gang norske, Pronova BioPharma.
— Farmasøyten i meg våknet virkelig i tiden hos Pronova BioPharma. Her var jeg med på alt fra å diskutere legemidler i fase I til produksjons- og kvalitetsprosesser ved fabrikken i Sandefjord. Jeg fikk være med på å lansere Omacor i Venezuela, hvor ofte er det man opplever noe slikt?
Som kjent ble Pronova solgt ut av landet tidlig i år, noe som har falt Jusnes tungt for brystet.
— Her kunne vi fått til så mye mer, det er veldig synd at dette selskapet ikke lenger er på norske hender. Forsknings- og utviklingsavdelingen som ble bygget opp de seneste årene var fantastisk, jeg har ikke jobbet noe sted hvor det har vært så mange farmasøyter, og jeg håper denne kompetansen ikke forsvinner.
Pronova kommer vi tilbake til, men først må vi følge Jusnes` karriere til der hun er i dag.
— Jeg startet i Novartis i januar 2013, og her har jeg tittelen Business Franchise Head Primary Care, Novartis Norway.
— Og med enkle ord betyr det?
— Det har ingenting med tradisjonell franchise å gjøre, her står det for forretningsområdet jeg har ansvar for. Jeg er altså avdelingsleder for forretningsområdet som primært jobber med allmennpraksis i Novartis Norge. Det innebærer personalansvar for totalt 27 personer, hvorav seks er knyttet nærmere til meg som et team. Dette består av tre produkt­sjefer, to salgssjefer og en markeds­koordinator. Via disse har jeg ansvar for å nå de målene som er satt. Jeg leder dette teamet, og teammedlemmene leder igjen sine team av for eksempel selgere. Det er en spennende øvelse å lede via andre.
— Kan du fortelle mer om hva din jobb går ut på?
— Stillingen innebærer et budsjettansvar på cirka 200 millioner kroner, og selvsagt også et kostnadsansvar. Ut over det må jeg løse alt fra problemer med interne systemer, som når telefonsystemet til selgerne for eksempel blir slått ut, til å håndtere trusler og utfordringer i markedet. Strategisk arbeid er også et viktig element, og personlig synes jeg det er veldig gøy å være ute og jobbe med legene og spesialistene. Det er viktig å kjenne på temperaturen der ute – hvilke behov har allmennlegen eller spesialisten i sitt arbeid for å behandle lungesykdommer, eller type 2-diabetes. Ut over dette er selvsagt samfunnskontakt også viktig i stillingen.
— Hva med en normalarbeidsdag?
— Den består av mye møter, både interne og eksterne. Så langt har jeg tatt meg god tid, i tråd med Obamas første hundre dager, for å bli kjent, men dette er en stilling som preges av høyt tempo. Her skal alt fra å se til ­praktiske detaljer til å stå parat til å levere viktige tall til et høyere nivå i firmaet på kort varsel takles.
Dette skal altså balanseres med familieliv. Vi spør Jusnes om hun ikke blir litt som Otto Jespersens «Tårnfrid»?
— Jeg holdt på å bli det da jeg arbeidet i GSK, men tok altså et verdivalg og gikk ut av firmaet. Balansen gjenvant jeg i Pronova, så nå er jobb jobb, familie er familie og hip-hop er hip-hop.
Vi skyter inn at Jusnes er søster til Chirag Patel fra den ikke helt ukjente gruppen Karpe Diem.
— Det skal være gøy for både medarbeiderne og meg selv å gå på jobben. Derfor går jeg gjennom tre sjekkpunkter hver kveld. Det første er team, hvor jeg spør meg selv hvordan jeg har kommunisert med teamet i dag. Nummer to er kunder. Hvordan har kundekontakten vært i dag? Til sist er det glede. Hva her jeg gjort for at andre skal ha det gøy i dag, og hva med meg selv?
— I løpet av karrieren har jeg aldri opplevd at de jeg skal lede har valgt meg. Det betyr at det første jeg må gjøre i en ny stilling er å vinne tillit, og her er kommunikasjon ­avgjørende, legger hun til.
Jusnes ønsker å være en synlig leder som er lett tilgjengelig. Moro skal det altså være, og da er det spesielt viktig å feire når muligheten byr seg.
— Det er viktig å glede seg over resultater og feire. Vi har akkurat avsluttet en lunsjfeiring med teamet etter å ha mottatt noen svært gode resultater. Har man det gøy, kommer resultatene, og med gode resultater har vi det enda mer gøy. Det er jo ikke så alvorlig det vi driver med. Hva er det verste som kan skje i et så stort selskap som Novartis? Slik sett passer jeg nok akkurat nå langt dårligere i lederstolen til et lite biotech-firma.

I det hele tatt er det ikke avgjørende for Jusnes å passe inn i spesielle former, spesielt når det kommer til farmasøytrollen.
— Jeg kaller meg selv atypisk farmasøyt, og det er jeg stolt av. Dette er noe jeg bruker bevisst. Internt er det ikke det første jeg nevner, og mange har med tiden kommet til meg og sagt «er du farmasøyt?». Eksternt bruker jeg det i høy grad i kontakten med kunder, og jeg opplever å få stor grad av respekt ved å ha denne bakgrunnen.
Hva som passer og ikke kan være så mangt, også når det gjelder politikk og rammevilkår. Hvordan vurderer hun legemiddelindustriens kår i Norge?
— Næringsminister Giske snakker mye om at han skal satse på helseindustri, men det blir som oftest bare forebyggende tiltak for eldre og pludder. Jeg savner en skikkelig debatt om den norske legemiddelindustrien. Hva skal prosjektene for fremtiden være? Skal vi leve av kunnskap og helseindustri etter oljealderen, må man komme i gang. Jeg er glad for at vi har Karita (Bekkemellem, journ. anm.) som leder av Legemiddel­industri­foreningen, men det er dessverre ikke nok. Se på Pronova BioPharma. Her burde staten vært på banen og sikret at denne unike ­kompetansen ble på norske hender. Det er snakk om det eneste registrerte ­legemiddelet basert på omega-3 på verdensmarkedet, men det glapp altså ut av hendene våre.
Jusnes mener man må evne å skape en ny debatt, hvor alle argumentene belyses. Hva hun kaller syting fra Big Pharma-selskapene er gammelt nytt. 
— Tenk om rammevilkårene hadde til­rette­lagt for at internasjonale Big Pharma- ­selskaper kunne etablere seg i Norge med mer enn salg- og markedsføring? Vi kunne ha skapt forskningsclustere med samhandling mellom Big Pharma og små innovative ­norske legemiddelselskap. Selv det norske olje­eventyret er skapt med drahjelp fra flere store internasjonale aktører. Hva er det med legemiddelindustrien som gjør at ramme­vilkårene nærmest ikke eksisterer?
Farmasøyten savner en mer visjonær ­tilnærming.
— Hva og hvor er den store visjonen for legemidler og legemiddelutvikling i Norge? Det vanlige er at Legemiddelverkets Steinar Madsen kommer med blekka si og viser til at vi har lave priser. Hvor er de store visjonene og hvem fronter legemiddelutvikling i Norge? Jeg vil se norskproduserte legemidler merket Made in Norway redde liv i Kina. Novartis` offensive satsing i Norge, og deres gode pipline, er grunnen til at jeg valgte å søke denne jobben. En ny norsk legemiddelindu­stri ville vært fantastisk, noe som kunne skape en ny ære, sier den engasjerte farmasøyten.
Men er ikke dette toget for lengst gått?
— Se bare på onkologiselskapene som nå er i ferd med å lykkes. Med vårt kunnskapssamfunn, hvor utdanning er et gode for alle, bør man kunne skape en innovativ legemiddelindustri.
Norske forhold kan by på utfordringer, også for hardt satsende Novartis.
— Refusjonssystemet innebærer en fryktelig stor risiko ved lansering av et legemiddel. Dette må jeg kommunisere tydelig videre i systemet. Se bare på Omacor, utviklet av Pronova. Dette legemiddelet er på refusjon i nesten alle land, med unntak av landet som har forsket det frem og som produserer det, altså Norge. 
Men ting har også bedret seg.
— Regelverket som styrer legemidde­l­industrien blitt mye bedre den seneste tiden. Nå fremstår alt som ryddig og profesjonelt, noe jeg synes er veldig befriende. Lege­middel­industrien har hatt et rykte på linje med våpen- og pornoindustrien. Dette er på ­bedringens vei, men vi har fremdeles mye å gå på.
Omdømmemessig mener Jusnes legemiddelindustrien har et klart fortrinn.
— Dette er business med mening. For hundre år siden kunne et lite rift i hånden være dødelig. En infeksjon kunne lett ta livet av et menneske. Slik er det ikke lenger. Takket være medisinske fremskritt overlever mange flere i dag. Men helseutfordringene vokser fortsatt og det er livsnødvendig med forskning og utvikling av nye legemidler mot nåtidens store folkesykdommer som kreft, hjerte-karsykdommer, diabetes og lunge­sykdom­mer som er dødelige. Novartis fører årlig tilbake tjue prosent av omsetningen til ­forskning og utvikling. Dette er på linje med industrigiganter som Toyota og Microsoft. Novartis er det legemiddelselskapet som per dags dato har forsket frem, og fått markedsført, flest innovative legemidler globalt. Jeg stolt av å forbedre, forlenge og redde liv hver dag på jobb.

Jusnes benyttet også muligheten NHO la på bordet via programmet Global Future. Dette er en talentmobilisering av høyt utdan­nede kvinner og menn med flerkulturell ­bakgrunn til sentrale stillinger, lederstillinger og styreverv.
— Først var jeg usikker på om jeg i det hele tatt skulle søke, men jeg er et menneske som tar sjanser og prøver. Søknaden besto av tre korte grunner for å velge meg. Først min ­bakgrunn som gir meg mye å dele, så ønsket om brobygging og dialog, og til slutt ønsket om å bygge meg selv og vise andre at det går an. Jeg var nok den rake motsetning til de andre som hadde blitt valgt ut, og den eneste som allerede var i en lederposisjon. Innen Global Future møtte jeg høyt utdannede og kvalifiserte mennesker som ikke får jobb innen sitt felt i Norge. Programmet var en ­fantastisk mulighet.
Enkelte har spurt Jusnes om hun ikke også vil forsøke seg på Female Future.
— Det er jeg mer usikker på, på samme måte som jeg ikke tror kvotering av kvinner til for eksempel styrer automatisk gir bedre ­styrer. Man må ha posisjonen i kraft av sin kunnskap og kompetanse uavhengig av kjønn, understreker hun.
Global Future har også gitt farmasøyten en høyt verdsatt mentor.
— Via personlighetstest ble jeg matchet med Bård Mikkelsen, tidligere konsernsjef i Statkraft. En mentor som ikke kjenner ­legemiddelindustrien og farmasien er flott, og jeg må innrømme at jeg måtte lese meg opp på ham da vi skulle møtes, noe vi fremdeles gjør en til to ganger i måneden.

Med høyt tempo, glede over å gå på jobben og god balanse mellom arbeid og familie – blir det tid til noe mer da?
— Jeg elsker barna mine, mannen min Thor, og jeg elsker å danse. Nå for tiden er det Zumba som er favoritten, men jeg er også veldig glad i indisk kultur, og mat. Hos oss er det ofte tilnærmet åpent hus, og jeg setter stor pris på vertinnerollen. Jeg er nok veldig ekstrovert, må ha full fart og mennesker rundt meg. Mennesker gir meg energi, men jeg kan også synke sammen på sofaen som andre iblant.
Det kan være betryggende å høre for ­noen av oss.
— Enkelte tror jeg er svært karrieredrevet på grunn av mitt engasjement og min energi, noe som ikke stemmer. Jeg har blitt sammenliknet med Margaret Thatcher, og det er ikke bare negativt. Man må tåle å få passet sitt påskrevet i denne bransjen, her får man like mange venner som fiender, avslutter Anita Patel Jusnes.

(Publisert i NFT nr. 5/2013 side 34–37.)