I mulighetenes sentrum

Smøringen lar vi ligge inntil videre. Som administrerende direktør i Inven2 sitter Hjelstuen i gapet mellom forskning og kommersialisering. På begge sider ser han gode muligheter til å benytte farmasøyters kompetanse, og Hjelstuen er tydelig på at mange oppgaver ville vært løst på en bedre måte om en farmasøyt fikk ta seg av dem.
Det er ikke sin egen kake han er ute etter å mele, selv om han er cand.pharm. fra ­Universitetet i Oslo.
— Man må våge å rekke opp hånden når noen ønsker en løsning, selv om man ikke er hundre prosent sikker på at man har alt det som etterspørres, slår ­Hjelstuen fast.
Mye kan utrettes med innsats og flinke folk. Dette har han selv erfart noen viktige ­øyeblikk i løpet av sin karriere innen ­legemiddelindustrien, og direktøren ­understreker at påstanden ikke er ment som kritikk av egne profesjonskollegaer.
— Vi må komme bort fra alt snakket om av farmasøyter er for få, at vi ikke er synlige og alle disse tingene. Hvert individ teller, og det finnes en lang rekke eksempler på farmasøyter som har ­kommet seg opp og frem, og som i dag besitter nøkkelposisjoner i det brede lag. Ja, vi er en liten gruppe, men her gjelder det å løfte blikket og vise bredden av hva vi får til – jeg kjenner bare dyktige ­farmasøyter, dyktige på hvert sitt vis. Dette er også en oppgave tidsskriftet må ta på alvor, supplerer han.

Greit. Vi fortsetter utforskningen av hva farmasøyter gjør ved å se på ­Hjelstuen selv, og vender oppmerksomheten mot hva som fenget ham ved studiet. Direktøren trekker spesielt frem sykdommer og fysiologi.
— Resultatet ble hovedfag i nevro­fysiologi hos Per Andersen, faktisk sammen med Moser som nylig fikk Nobelprisen. Jeg ønsket å fortsette på dette sporet, men så dukket det opp en spennende jobb på ­Kjeller hos Institutt for energiteknikk (IFE). Som ­student hadde jeg tidligere vært på besøk der i forbindelse med Pinse­stevnet, og vi hadde opplevd IFEs leder, Per Oscar ­Bremer, som en svært inspirerende ­foreleser. Jeg hadde lyst å jobbe for ham, forklarer direktøren.
Hjelstuen satte først sine føtter i en IFE-avdeling som sto for både kvalitetskontroll og forskning.
— På forskningssiden tok vi oppdrag fra utlandet og var involvert i samtlige prosjekter hos Nycomed, så fra min ­posisjon i IFE visste jeg nok mer om hele bredden av hva Nycomed drev med enn de ulike personene vi samarbeidet med i selskapet.
Arbeidet ved IFE ga også mulighet for faglig påfyll utenlands.
— Det ble et år som gjesteforsker ved universitetet i Leuven i Belgia. Dette kom i stand via midler fra Forskningsrådet og bistand fra IFE. Jeg hadde flere spørsmål enn vi hadde svar på Kjeller, og oppholdet i Leuven ble derfor viktig for meg.
Tilbake i gamlelandet var det nye tider hos IFE.
— Deler av virksomheten ble skilt ut og etablert som Isopharma. Så ble først deler, og deretter hele virksomheten, kjøpt opp av Nycomed Amersham, sier Hjelstuen.
Nye tider førte også med seg nye ­utfordringer. Dette ble en annen form for læreperiode for farmasøyten, som nå kunne observere hvordan to bedrifts­kulturer ­samarbeidet på godt og hva som kan ­beskrives som mindre bra.
— Det oppsto nok noen bedrifts­kulturelle utfordringer mellom de to selskapene, og det var spennende å observere. Ved relativt enkle grep kan man i slike situasjoner hindre at store konflikter oppstår, og det ble til noe jeg gikk og grunnet på.

Samarbeidet mellom aktørene på Kjeller, i Amersham og Nycomed førte også til en sammenslåing som skulle få konsekvenser for Hjelstuen.
— Utviklingsenhetene på formulering ble slått sammen i 2003, og jeg ble satt til å lede dette arbeidet videre. Det førte til at jeg fikk effektuert det jeg hadde grunnet på en stund vedrørende bedrifts­kultur, sier han.
— Vi gjorde tiltak for å få opp ­samarbeidet, og jeg mener vi lyktes godt. Det innebar blant annet å bruke mye tid i England, og at jeg flyttet til Oslo for å vise at det ikke var noen forfordeling av virksomheten på ­Kjeller. Tiden jobbet for oss, og med økende tillit på alle tre ­steder gikk prosjekt­frem­driften stadig bedre.
Om det skal kunne trekkes en ­parallell mellom fotball og farmasøytisk ­industri, må det være på oppkjøpsområdet. ­Hjelstuen måtte bytte drakt til GE Healthcares, og da som leder for CMC-enheten ­(Chemistry, Manufacturing, Control, altså all ­produktutvikling fra forskningsfase til storskala­produksjon, journ. anm.).
— Dermed skulle jeg blant annet ­samarbeide med folk i India om bygging av et PET-senter og fikk ansvaret for noen av GEs folk i Bangalore. Det var ikke mer komplisert enn hva jeg allerede hadde lagt bak meg, medgir Hjelstuen.
Røntgenkontrastvæske og PET-lege­midler ble satsingsområde for GE.
— Vi utviklet PET-legemidler i Oslo før det fantes noe PET-senter, og ett av ­legemidlene, FACBC som ­brukes ­diagnostisk på prostatakreft, har nå ­allerede hjulpet mange hundre ­pasienter i Norge. Dette er et legemiddel i fase to som altså er i kommersiell bruk, jeg vet ikke om andre ­steder det har skjedd og jeg kan ikke få ­fullrost Statens ­legemiddelverk for at de ­godkjente dette, sier direktøren.
PET-legemidler er kortreist vare på grunn av halveringstiden, og løsningen er følgelig å produsere tett på der legemidlene skal benyttes. Slik fungerte også GE-filosofien. Her er vi tilbake til nettopp det å våge å rekke opp en hånd.
— Legemidlene må produseres i ­nærheten av der det kjøres studier, og via mitt arbeid i GE har jeg hatt ansvaret for å sette opp PET-sentere til klinisk utprøving over store deler av verden – alt styrt og koordinert fra Norge. Det var ingen selvfølge at det skulle gjøres på denne måten, men da det kom opp i ledergruppen i GE sa jeg at «dette kan vi gjøre», forteller Hjelstuen.
Slik ble det altså, og farmasøyten har ­dermed vært ansvarlig for å etablere PET-sentere i Australia, India, Japan og en rekke steder i både Europa og USA.
PET-utviklingen var intensiv i GE, og ett av resultatene er legemiddelet Vizamyl.
— Dette benyttes til å påvise ­amyloid plakk i forbindelse med Alzheimers ­sykdom. Produktutviklingen foregikk fra 2003 til 2012 i Norge, og GE benyttet årlig flere titalls ­millioner kroner på dette her i landet. Vizamyl ble godkjent av FDA (U.S. Food and Drug Administration, journ. anm.) i 2013 som ett av kun 27 nye legemidler det året – og som ett av to norske legemidler. Algeta sto som kjent for det andre, påpeker Hjelstuen.
— Bare å få et legemiddel på globale markeder er stort. Det er ikke alle som ­arbeider med dette som får oppleve noe slikt, legger han til.

Hjelstuen er en mann som ikke lar litt pendlevei komme i veien for oppdrag han ønsker å ta på seg, noe undervisningen hans ved Universitetet i Tromsø er bevis for.
— Jeg har undervist siden -92 ved ­Universitetet i Oslo, noen få timer i året, og tro til da jeg ble spurt om jeg kunne tenke meg å ta litt større ansvar i Tromsø. Det er meningsfylt for meg å ha med studenter å gjøre, og jeg setter min ære i at de skal få med seg det jeg underviser. Man må skape en interesse, og gi dem knagger å henge den nye kunnskapen på, mener han.
Målsettingen er å sette den famøse ­gausskurven så langt opp som mulig.
— Det er spesielt morsomt når det er tungt stoff som treffer hos studentene, og selvsagt når noen kommer bort og forteller at de vil ta hovedfag i galenisk farmasi fordi de syns det var spennende, medgir han.
Hos GE satset man på å knytte til seg akademiske nyheter ved aktivt å gi gode kandidater mulighet til å utvikle seg.
— Vi startet et doktorgradsprogram innen PET, hvor GE finansierte 75 prosent av de to doktorgradene man har så langt. Det var verdt å kjempe for, de personene ga organisasjonen verdi og er nå nøkkelpersoner innen PET i Norge.
GE fikk med tiden føle et sterkt prispress på sine produkter, noe som førte til ringvirkninger også for forskningsaktiviteten.
­— Selv om vi fikk nye legemidler på markedet, ville det ta tid før pilene igjen pekte i riktig retning. Samtidig nærmet jeg meg 50 år, og følte at jeg enten måtte bli og holde steamen oppe i mange år til, eller finne på noe annet, legger han til.

Så dukket muligheten i Inven2 opp, og Hjelstuen grep den.
— Jeg forsto at prosessen man jobbet med ikke var veldig ulik det jeg hadde gjort fra før. I Inven2 jobber man også opp mot et styre og ikke minst offentlige eiere, så tålmodigheten man har lært seg fra et stort legemiddelselskap er nyttig. Samtidig må man sørge for å holde ­farten oppe for å komme dit man vil. Jeg trives veldig godt, slår han fast.
Godt plassert i innovasjonssmørøyet har Hjelstuen nå tilgang til alt av ­spennende teknologi som kommer fra universitetet, og prosjektene alle sykehusene i Helse Sør-Øst har gående.
— Heldigvis slipper jeg å ha detaljert innsikt i alt dette, siden jeg har ­utrolig mange flinke folk rundt meg. Vår ­oppgave er å vurdere om det finnes kommersielle muligheter for ­nyvinningene, på hvilken måte ­rettighetene kan ­beskyttes, om det er mest hensikts­messig med lisensiering eller å etablere et oppstartselskap, og skaffe til veie midler når forskningsmidlene skrus igjen.
Sytti prosent av hva Inven2 er ­involvert i dreier seg om såkalt life science, mens de resterende tretti prosentene er innen IKT og andre teknologiske løsninger.
— Vi ser det som like viktig å gi ­eksisterende selskaper ny teknologi som å skulle starte nye selskaper, påpeker Hjelstuen og tilføyer at Inven2 ser på seg selv som en av de viktigste aktørene for å starte nytt næringsliv og spesielt en helsenæring i Norge.
Hvordan er det så å operere i det økonomiske nullpunktet hvor forskningsmidlene stanses og man arbeider for å tiltrekke seg private aktører?
— Det er ikke å forvente at private penger skal inn på det aller tidligste ­tidspunktet, man har ennå bare en idé. Private aktører vil vente til man har ­skaffet til veie mer data eller for ­eksempel bygget en prototype. Veien frem til de første interessante dataene er en sårbar fase, medgir han.
Hjelstuen mener norske politikere evner å se forskning for hva forskning er, mens innovasjon ofte blir et mer ullent begrep for de folkevalgte.
— Når man ikke forstår trinnene i ­prosessen, er det vanskelig å bevilge ­penger der hvor skoen trykker mest. Vi ser også at det kommer mindre ut av ­forskningen enn hva man ønsker, og vet veldig godt ­hvorfor. Totalt investeres det 27 milliarder kroner årlig i forskning i Norge, men lite til å ­verifisere ideene, sier direktøren.
— Vi laget en strategi for likevel å øke ­output da jeg startet i 2012. Antall ­innovasjoner er nå doblet i løpet av to år, og idétilfanget øker med 20 prosent i året. Det er et mål på at vi gjør jobben riktig, men jeg tror man fremdeles kan få mye mer ut av forskningen. Å kjenne igjen en ­innovasjon i arbeidet sitt er en kompetanse i seg selv. Den kan læres. Det er dessverre mye som flyr forbi i vårt daglige arbeid uten å bli ­oppdaget eller gjort noe med. Evner man å snu dette, kan vi på sikt bli den aller mest ­innovative nasjonen, påpeker han.
Akkurat her tror Hjelstuen ­farmasøyter har mye å bidra med.
— Jeg opplever dette blant annet i kontakt med Sykehusapotekene. Når farmasøyter setter seg mål, har de en evne til å nå dem. Og, når noen først våger å komme med en idé som vi tar opp til diskusjon, er ofte idé nummer to enda mer verdifull. Her er det snakk om læring av innovasjonskunnskap.

Selv ligger Inven2 og Hjelstuen foran sin egen treårsplan, og skal de innovative menneskene bli mange flere må det tilføres mer muskler, ifølge direktøren.
— Skal man oppnå mer må staben økes, og der er ikke de økonomiske ­rammene gode nok per i dag, vedgår han.
— Vi behandler 260 nye ideer per år, og jeg mener potensialet ligger rundt 600 uten at kvaliteten går ned, legger han til.
Nedgangen i kliniske studier har også ført til satsing fra Inven2.
— Vi tok tak i det vi kunne gjøre noe med, nemlig tiden fra studien meldes inn til den faktisk starter. Vi har satt i verk en rekke tiltak, en av løsningene har vært å lage ­rammeavtaler og avtalemaler slik at alle aspekter av rettighetsfordeling er ivaretatt for flere studier under ett. I dag er dette på plass med de tjue største selskapene som kjører kliniske studier i Norge, forteller Hjelstuen.
Gjennomsnittstiden fra innmelding av ­studie til oppstart er dermed halvert, fra over seks til under tre måneder.
— Utprøver skal kunne stole på at ­prosessen tar tre måneder. Da har folk i de globale selskapene ­forutsigbarhet til å kjempe for at disse studiene skal legges til Norge, slik at de norske pasientene har tilgang på den beste behandlingen og at de medisinske miljøene utvikler seg. Vi ser nå at antallet kliniske studier er på vei opp – vi har altså gjort hva vi kunne med situasjonen.
Hva med Inven2s virksomhet? Er det en nødvendig gode, eller en virksomhet som i en ideell verden hadde vært unødvendig?
— Jeg tror absolutt dette er et nødvendig gode, man må gjøre en jobb for at gode ideer skal komme videre. ­Politikerne tror ofte at dersom bare ideen er god nok vil næringslivet komme og hente den. Det stemmer ikke, man må overbevise med data.
Ok. Med tanke på arten, ­politikere altså, hva ville Hjelstuen hvisket nærings­ministeren i øret om han fikk muligheten?
— At kommersialiseringsaktører som Inven2 har for trange kår. Skal man satse på innovasjon er dette et viktig område å styrke. Vår virksomhet bidrar til at det kommer noe ut av norsk forskning, og at eksisterende industri kan være mer innovativ. Samtidig er det viktig å stimulere til at global industri legger virksomhet til Norge. Det er ikke så mye som skal til for å trekke et stort selskap i riktig retning når det gjelder å plassere et prosjekt i et bestemt land. Et eksempel kan være co-finansiering med myndigheter som likevel bruker midler innenfor et gitt område. For relativt lite penger kan man få ­vektskålen til å tippe i sin favør, og får man igjen mer enn hva man har bidratt med må det jo bety at man har lyktes.
Greit. Vi flytter oss til neste minister, og legger Bent Høies øre på sølvfatet foran Hjelstuen.
— Det er viktig at Helse- og omsorgs­departementet (HOD) føler ansvar for å bygge helsenæring i Norge. ­Tidligfasepengene som er tilgjengelige for ­innovasjonsprosjekter er i liten grad HOD-penger. En ambisjon om å bygge ­helsenæring ville hjulpet, og denne ­næringen kan brukes for å bygge videre. I tillegg ville jeg tatt opp hva jeg anser å være ledelsesproblematikk innenfor ­sykehusene. Her er det rom for å effektivisere ved å bygge ­sterkere HR-avdelinger som gir ledere de ­verktøyene de trenger for å lede godt.
Direktøren har lite til overs for de som har gått ut og sagt at det er vanskelig å bygge en helsenæring i Norge.
­­— BI-professor Torgeir Reve har kommet med en rapport hvor han ­frarådet en satsing på helsenæring. Jeg mener det motsatte. Med den ­transformasjonen som har skjedd med det meste av ­farmasøytisk industri de siste ti årene, er det ikke ­vesentlig ­lenger å ha de store aktørene i ­nærheten. Nå ­handler det isteden om å se mulighetene i den nye dagsorden og forutse hva som møter oss rundt neste hjørne, da er det vi som ­kommer til å ligge i forkant av morgen­dagens helseindustri. Her trengs det mange ­farmasøyter. Den brede ­utdanningen gir et godt utgangspunkt for å bli ­morgendagens gründere og innovatører. Som jeg har sagt i NFT tidligere, ta gjerne doktorgrad.

Vi vender tilbake til arenaen for dem som med tiden forhåpentlig vil stå for en rekke innovasjoner – ­farmasistudiet. Som foreleser, hvordan ser Hjelstuen på 3 + 2-løsningen man har innført i Tromsø, og arbeider for å få på plass på de andre studiestedene med unntak av Universitetet i Oslo?
— For meg er det viktigere hva man ­fyller studiet med enn om det er 3 + 2 eller ­femårig integrert løp. Når 3 + 2 er ­praktisk for ­samfunnet, bør ­universitetene ta ­utfordringen og fylle studiet med hva som skal til for å skape gode kandidater. Og, når vi er inne på innhold er det ikke en eneste av ­farmasøytene jeg kjenner som ikke har en form for lederrolle og økonomisk ansvar. Jeg mener derfor at man også bør lære litt om dette på studiet, sier Hjelstuen.
Direktøren er engasjert i det, ­forhåpentlig, kommende life ­science-
bygget til ­Universitetet i Oslo.
— Her må man være i forkant, slik at dette ikke blir et ­tradisjonelt ­universitetsbygg. Man kan få til mye når man satser helt på nytt, og om man for eksempel ser hva ­tidligfaseinvestorer i USA ­forteller, er det ­lærdom å hente. Disse ønsker å holde prosjektene så lenge som mulig i ­universitetene, ­ettersom de mener at de beste ­ramme­betingelsene finnes der. Forskningen må gis gode betingelser, og næringslivet må ­slippes til.
Hjelstuen viser også til en drastisk endring av farmasøytisk industri de seneste ti årene.
— Forskningsenhetene er ­bygget ned, og man velger nå å sette sine ­penger på de beste akademiske ­miljøene. Den seneste utviklingen vi har sett, er at også ­legemiddelselskapene åpner seg opp og eksempelvis gir leger som forsker på astma tilgang på verktøy i form av ­legemiddelkandidater de selv har gående i sakte fart. Legemiddel­utvikling er blitt et felles ansvar. ­Oppsiden for selskapene er at man kan komme over den rette indikasjonen via denne åpenheten, og det synes jeg er helt greit, det er jo de som har rollen å ta legemiddelet til markedet.
Men, hva gjør Hjelstuen når han ­verken er opptatt av å skape vår ­kommersielle ­fremtid eller undervise menneskene som skal bemanne den?
— Det blir mye ski og skiskyting på ­fritiden ettersom jeg har aktive barn og trår til som smører, forteller han.
Her er det snakk om aktivitet på høyt nivå, datteren er på juniorlandslaget i ­skiskyting og sønnen, som utveksler til Michigan fra NTNU, tok nylig tredjeplass i det ­amerikanske sprintmesterskapet.
— Ellers blir det jakt, og da på ­småvilt som rype. Jakten er tid for å være sammen med gamle studiekamerater, så her må det meste annet tilpasse seg, innrømmer Hjelstuen.
— Det morsomme med akkurat ­skismøring er at det dreier seg om ­formulering. Et pussig sammentreff er at gallium og fluor er viktige komponenter i både skismøring og PET-legemidler, ­legger han til.
Ole Kristian Hjelstuen letter nok litt på farmasøytsløret når han ­avslører at han også lager litt skismøring selv, og det er trolig nettopp denne ­faglige ­fascinasjonen og skaper­evnen han setter så stor pris på hos sine profesjonskolleger.

(Publisert i NFT nr. 3/2015 side 28–32.)