Fag- og forretningsmann

Synliggjøring er et sentralt begrep for Djahromi, og når det gjelder Sykehusapotekene HF forklarer han det på følgende måte:

— I spesialisthelsetjenesten beveger vi oss stadig i retning pasienten, og det er i pasientforløpet at Sykehusapotekene skal være synlig. Pasientens helse er målet og farmasøytens aktivitet skal synliggjøres her.

Djahromi ser til forretningsverdenen når den farmasøytiske virksomheten skal måles og veies.

— Farmasien må knyttes til en forretningsboks for å kunne synliggjøre samfunnsnytten. Farmasøytisk omsorg har vært definert som hva pasienten skal forvente å få under legemiddelbehandling. I Sykehusapotekene tilbyr vi skreddersydde medisiner vi fremstiller selv, profesjonell legemiddellogistikk som forbedrer legemiddelhåndteringen på sengeposten, klinisk farmasi, revisjoner og i tillegg veiledning ved utskriving av pasienter. Dette bør kunne forbedre pasientens livskvalitet. Å finne nøkkeltall for å synliggjøre alt vi gjør knyttet til livskvalitet er intellektuelt stimulerende, sett i sammenheng med samfunnets forståelse av kost-nytte versus livskvalitet, forklarer han.

Djahromi ønsker å forankre den farmasøytiske omsorgen i pasientforløpet, og dermed også i helsepolitikken.

— I praksis kjennetegnes ofte farmasifaget av kontrollbegrepet. Samtidig diskuteres vår rolle innen kvalitet. Selv om disse begrepene ofte går hånd i hånd kan det ene hindre det andres dynamiske bevegelse mot perfeksjon. En slik tankegang utfordrer oss til å stille et vesentlig spørsmål: «Hva er farmasøytens lederrolle i levering av farmasøytisk omsorg?» Debatten rundt dette spørsmålet må være åpen og offensiv, og rettet mot pasientens helse. Samtidig må det farmasøytiske bidraget til pasientsikkerhet og livskvalitet kunne måles i et makroøkonomisk perspektiv.

I den nye stillingen er Djahromi i kontakt med hele bredden innen farmasien, noe han verdsetter og som samtidig gjør ham ydmyk.

— Kunnskapen som er samlet i Sykehusapotekene er enorm og representerer en verdi det blir min oppgave å forvalte. Jeg er utrolig ydmyk når det gjelder kompetansen og ferdighetene som finnes i organisasjonen.

Grunnlaget for den nye organiseringen av sykehusapotekene på Ullevål, Radium-hospitalet og Rikshospitalet er også en motivasjonsfaktor for Djahromi.

— Visjonen er svært inspirerende, noe som gjør det lettere å yte ekstra innsats. Jeg er sulten på å knytte farmasifaget til de forskjellige forretningsområdene innen Sykehusapotekene, og tilsvarende sulten når det gjelder pasientsikkerhet og samhandlingsreformen, forklarer han.

Utfordringene knyttet til omorganisering og den nye rollen som leder møter Djahromi med positiv innstilling og oppbrettede ermer.

— Det finnes alltid utfordringer. Man kan lett bli for opptatt av interne forhold i en slik prosess, og jeg vil derfor arbeide for å synliggjøre verdiene vi skaper til beste for vårt sykehus og sørge for at Sykehusapoteket yter enda bedre service til Oslo universitetssykehus.

Ifølge Djahromi vil pasientene stadig kreve mer av systemet, noe som krever økt innsats fra helsetjenesten.

— Nettopp derfor mener jeg det er viktig at det farmasøytiske miljøet i større grad diskuterer det filosofiske aspektet ved faget. Hvilke muligheter finnes, hvorfor er vi her, hvorfor trenger pasienten oss og ikke minst, hvor mye ansvar tør vi ta? Skalman synes, må man ta ansvar.

Den nye lederen hevder at to kriterier må oppfylles dersom omorganiseringen skal lykkes:

— For det første må vi bygge systemer og infrastruktur, og for det andre må det skapes entusiasme blant de ansatte. De skal være stolte av det de produserer. Sammen må vi vise at kunnskapskapitalen vi besitter utgjør mer enn summen av delene. Ut fra den tidligere organisasjonsmodellen kan vi se for oss at Radium-hospitalet produserer tallet to, Ullevål

produserer tallet to og Rikshospitalet produserer tallet to, altså seks til sammen. Målet for den nye organisasjonen er å utnytte kunnskapskapitalen på en slik måte at tre ganger to på sikt blir åtte, forklarer Djahromi.

Med dette som bakteppe legger han til at drift er interessant og morsomt.

Omorganiseringen byr også på klare faglige fordeler, mener farmasøyten.

— Forholdet til sykehusledelsen blir mer strømlinjeformet, og det gir oss grunnlag for å skape god flyt i kommunikasjonen. Den nye organisasjonen må etableres med utvikling av den farmasifaglige kompetansen som grunntanke, til sykehuset og pasientenes beste.

Statens legemiddelverk hadde en del å utsette på den opprinnelig planen for omorganisering, noe Sykehusapotekene har forholdt seg til i det videre arbeidet.

— Legemiddelverket har slått fast at dagens apoteklovgivning ikke tillater sykehusapotek med flere lokasjoner. Vi vil selvsagt forholde oss til loven, sier Djahromi.

Lønnsomhet er sentralt stikkord når man snakker om omorganisering, også innen Sykehusapotekene.

— Man omorganiserer jo ikke for moro skyld. Det er krav om at driften skal bli mer kostnadseffektiv, noe som vil bidra til videreutvikling av våre leveranser til sykehuset, understreker han og tilføyer:

— Det aller meste av det vi driver med kan forklares ved bruk av økonomiske modeller. Slike modeller gjør det også mulig å synliggjøre samfunnsnytten av det vi gjør.

Og hvor kommer økonomen Djahromi fra?

— Hehe, det kommer fra min tid som apoteker i Moss, og bedriftsøkonomien har jeg lært på Ullevål. Jeg har vært glad i matematikk siden jeg gikk på barneskolen. Matematikken er det nærmeste vi kan komme absolutte sannheter.

Som Djahromi påpeker omorganiserer man ikke for moro skyld. Hvilke tanker har han gjort seg om stordriftsfordeler, samling av produksjon og mulighetene for outsourcing?

— Vi har allerede samlet det meste av ikke-steril produksjon for hele landet på Ullevål. De grepene vi har gjort her er i tråd med den fremtidige satsingen. Fremtiden ser lys ut når det gjelder produksjon i sykehusapotekene, og behovet for skreddersydde tilsetninger vil øke ved at det settes søkelys på HMS og pasientsikkerhet. Vi vil i samarbeid med våre sykehus finne den beste praksis for pasientrettet produksjon. Produksjonsarealet i Oslo er begrenset, og dette må utnyttes maksimalt i forhold til sykehusets behov for produksjon. Samtidig vil denne strategien kreve sterkere satsing på utvikling av driftsprosesser for pasientrettet produksjon i Oslo.

Mens de tre sykehusapotekene samles i en ny organisasjon kastes en ny hanske for farmasiens dør, direkteleveranser fra grossist til profesjonelle sluttbrukere. Vi ber den nye lederen kommentere.

— Apotekets rolle blir fundamentalt utfordret via dette. Måten vi driver apotek på har fungert i flere hundre år, men vi må være villige til å se på hva vi kan yte i en eventuell nyhverdag. Utfordringer som denne bidrar positivt til økt engasjement innen kunnskapsorientert farmasi, og personlig er jeg ikke bekymret, sier Djahromi.

— Det finnes alltid smarte måter å løse problemer på, og det viktige i denne sammenheng blir å definere hvor i logistikkrekken farmasøytisk verdiskaping skal synliggjøres. For oss i spesialisthelsetjenesten mener jeg som sagt det er riktig at dette er nærmest pasienten, og det er også i den retningen vi beveger oss, legger han til.

Djahromi ønsker å være en tydelig leder i Sykehusapotekene, noe han tar helt konkrete grep for å gjennomføre.

— Jeg flytter ut av kontoret og inn i åpent kontorlandskap. På den måten kan jeg bedre kjenne organisasjonen på pulsen, også en erfaring jeg har brakt med meg fra tiden i Drammen og Moss, avslutter han med et smil.

Vi kan røpe så mye som at når Jalil Djahromi trenger å tømme hodet for fag, ledelse og problemstillinger knyttet til dette tyr han blant annet til persisk kalligrafi.

 (Publisert i NFT nr. 4/2011 side 33–35.)