Dersom vi spoler tilbake til Norge post Lillehammer-OL pluss et år, kommer vi til grunnlaget for det som i dag er arbeidsplass for over seksti personer.
— Vi startet i 1995, og har faktisk tjueårsjubileum i disse dager, forteller Gudmundsen.
Siden den gang har selskapet ekspandert med kontor i Stockholm i 2008, København i 2011 og Berlin nå i 2015.
— Og, vi har partnere som dekker inn Finland, de baltiske statene og Island, opplyser direktøren.

Selskap i vekst
Forretningsideen er å være en­ tjeneste­yter som forbedrer og akselererer ­kundenes produktutvikling, og kundene er i hovedsak farmasøytisk industri og utviklere og leverandører av medisinsk utstyr.
— Vår oppgave er å hjelpe dem ­gjennom alle de ulike stadiene frem til markedet, og vel fremme der kan vi også bidra til å vedlikeholde eksempelvis ­markedsføringstillatelser på legemidler, forklarer Gudmundsen.
Pilene har i all vesentlighet pekt i samme gode retning for LINK gjennom de første to tiårene, det et firma i vekst og en virksomhet som vet å benytte ­farmasøytisk kompetanse.
— Jeg ser at en del av de vi ansetter er farmasøyter, og per i dag er cirka en tredel av arbeidsstokken farmasøyter. Det er en god bakgrunn, og her hos oss vil det bli stadig flere oppgaver for denne ­profesjonsgruppen når vi skal ta den ­veksten vi opplever i dag, påpeker han.
Som forretningsideen antyder, er det et svært bredt felt LINK opererer i.
— Vi forsøker å være med ­overalt, og benytter også underleveran­dører i vårt arbeid. Når det kommer til ­utviklingsoppdrag er det viktig å oppfylle myndighetenes krav, og vel fremme på markedet må dette, som nevnt, ­vedlikeholdes. Det dreier seg om alt fra rapportering av uønskede ­hendelser til endringer i pakningsvedlegg og flere andre nødvendige oppgaver, understreker Gudmundsen.

Avdelingsvis
Virksomheten er delt inn i avdelinger som tar seg av sine områder.
— Det betyr i praksis at vi har en egen avdeling som tar seg av vår ­involvering i kliniske studier, og her kan vi enten ­gjennomføre studiene som under­leverandør, eller gå inn i selskapet som kjører studien med våre ressurser. Og, vi har egne prosjekter som skapes fra ­bunnen av, forklarer direktøren.
Videre har LINK en registrerings­avdeling med 23 ansatte i Norge.
— Her er det nok bare Legemiddelverket som er større enn oss i landet. Arbeidet i denne avdelingen deles i ­prosjektrettet arbeid, som utredninger med videre, og det mer vedlikeholds­pregede som ­oversettelser og regelverksforståelse i forbindelse med SPCer – hvor naturlig nok farmasøytisk kompetanse er avgjørende.
Helseøkonomi er et annet ­sats­ingsområde i LINK, med egen avdeling.
— I denne avdelingen er det også ansatt to farmasøyter med videre­utdanning. Disse arbeider sammen med ­sosialøkonomer, og dette er et ­interessant samspill. Helseøkonomi blir stadig ­viktigere, og er en ­avgjørende del for alle ­produsenter som skal ut på ­markedet – deres produkter må også gi en samfunnsgevinst, mener Gudmundsen.
Skal man bedrive forskningsaktivitet, er tall og ubesudlede data avgjørende. Her kan også LINK levere.
— Statistikk og datamanagement er svært viktig. Det er helt avgjørende at de dataene som en gitt maskin gir i et forsøk forblir ­ubesudlet via den videre ­bearbeidelsen, man skal ikke kunne tukle med data­grunnlaget. Her har vi state of the art-systemer som sikrer ­nettopp dette, ­forsikrer direktøren.
Hos LINK er dessuten prosjektledelse et eget felt, noe som er spesielt viktig når større ­prosjekter krever ressurser fra flere avdelinger, omfatter flere land og underleverandører.
— Denne avdelingen, eller gruppen, er det faktisk en farmasøyt som leder, og her ­planlegges de store forsøkene.

Mer avansert, mindre grupper
Gudmundsen utstråler entusiasme og ­skaperglede når han beskriver selskapet han har bidratt til å bygge gjennom tjue år, og skal man bygge må man ha en stødig hånd på ­pulsen av miljøet man opererer i.
— Vi ser at det blir stadig mer avanserte terapier, mindre pasientgrupper og flere bio­markører som skal inkluderes i ­studiene for å målrette studien mot gruppen som vil ha best effekt av den. Her er det en tydelig trend mot mer persontilpasset legemiddelbehandling (personalized ­medicine). Det innebærer få pasienter, men at man for disse tar sykdomsårsak fremfor å behandle symptomene. Det sier seg selv at dette ­bakteppet krever bred kompetanse hos oss.
Her vil også systemet utfordres, ifølge Gudmundsen.
— Dette vil innebære mange ­produksjons­linjer, og bidra til at apotekene vil se annerledes ut enn i dag. Hvor finner man produksjons­linjen som produserer for et så spesifikt utvalg pasienter, og hva med ­diagnostikken? Hele systemet vil utfordres, også økonomien, spår direktøren, og trekker frem noen eksempler:
— Ta Nexium som er et supert ­legemiddel. Her er det én av tjuefem personer som får hjelp. Og Enbrel, her er tallet én av fire (ref. Nature april 2015). Allerede her er vi nede på et nivå som utfordrer økonomien. Det ­innebærer å lage en ny modell for ­legemidler slik at det er de det fungerer på som får det, det tenker jeg på.
På toppen av LINK sitter ledergruppen, som består av lederne i de fire landene selskapet har kontorer, sammen med QA-direktør Randi Riise.
— Og, vi har et kvalitetssikringssystem som skal sikre at vi til enhver tid er ­innenfor de rammene som er fastsatt av myndig­hetene, minner direktøren om.

Erfaring og læring
I møterommet hos LINK skifter Gudmundsen slide i Powerpoint, og viser oss hva som ligger i selskapets kompetansekiste.
— Som du ser, har de aller fleste hos oss mer enn ti års erfaring. Men, vi ser det også som vår oppgave å ansette helt ferske folk direkte fra studiene. Disse blir ikke plukket opp av industrien, og vi velger altså å ta oss av opplæringen, forteller han.
Det innebærer at LINK har en fire–fem traineer.
— Vel trainee og trainee, det har ­konkur­ransedyktige betingelser, sier ­Gudmundsen med et lite smil.
— Hvorfor velger dere å forbarme dere over disse ferske kandidatene?
— Dette livner opp vår organisasjon, og det er viktig å ha en god spredning som gir ­dynamikk. Dette har vært min tanke fra starten av, man skal i alle fall ikke ansette folk som er lik en selv. Derfor ønsker vi personer med ulik bakgrunn, det være seg utdanning, erfaring, etnisitet og så videre, svarer direktøren.
— Jeg kunne jo ha valgt å ansette mine medstudenter eller kamerater fra da jeg tok doktorgrad da vi startet opp. Det valgte jeg altså ikke å gjøre, legger han til.
Der LINK er i dag innebærer det å være ansatt at man enten er trainee eller har ­spisskompetanse innen sitt felt.
— For meg er det spesielt inspirerende å se at det lyser av øynene til nyansatte. Det betyr mye for både meg og avdelingslederne, understreker Gudmundsen.
— Og, med den samlede erfaringen vi har i selskapet kan vi kompensere for eventuelle feil og mangler hos de med minst erfaring.
Men, rekruttering er et problem man har måttet vende seg til å hanskes med i selskapet.
— Et kjempevanskelig område, og vi har derfor landet på at vi må lære opp folk. LINK støvsuger stadig miljøene på jakt etter ny kompetanse, og det er da spiss­kompetanse vi søker. Derfor er det svært viktig at vi ­bygger et godt miljø her hos oss, slik at vi holder på de flinke folkene vi har.

Stort og smått
Som nevnt er det i hovedsak farmasøytisk industri og tilbydere av medisinsk utstyr som er LINKs kunder.
— Innen farmasøytisk industri har vi både de store veletablerte selskapene, som ofte trenger noen ekstra hender til å ­gjennomføre sine prosjekter, til små ­biotekselskaper hvor det i større grad dreier seg om å hjelpe en oppstart­bedrift. Gjennom årene har vi vært med på en del av oppturene innen denne ­næringen, også Algetas suksess.
Medisinsk utstyr er et stort område, ­faktisk større enn farmasøytisk ­industri når man ser på omsetningstallene i Norge.
— Medisinsk utstyr omsetter for 37 ­milliarder kroner, mens tilsvarende tall for legemidler er på 20-tallet. Dette feltet ­opplever stadig å skulle oppfylle nye krav, både når det gjelder merking, kvalitetssikring og klassifisering for bruk. Dermed må man ha gjennomført studier og ha ­kvalitetssikringen på plass, og dette blir ofte i meste laget for de relativt små firmaene som leverer medisinsk utstyr. Da kommer de hit, forteller Gudmundsen.
— Innen denne industrien er det mye morsomt, og en oppfinnerånd som ofte ­krever en del opplæring av de som står bak på de andre feltene de må forholde seg til, legger direktøren til.
I løpet av LINKs levetid har selskapet vært involvert i flere hundre studier.
— Bare på kreftområdet har vi vært med på over åtti studier, og vi har passert ­tjuetallet når det gjelder medisinsk utstyr. Med over seksti ansatte, som hver ofte har flere studier gående, skjer det mye her, ­medgir direktøren.
— Onkologi og immunologi er blant de store områdene, og på mange av studiene sitter vi med det totale ansvaret, supplerer han.
Alle som er involvert i næringsvirksomhet ønsker fornøyde kunder, slik er det også hos LINK.
— Gjenkjøp er viktig for oss, og da ­kreves det blant annet at vi har evnen til å levere på tid og med kvalitet. Her har vi også utviklet et eget verktøy som kalles LINKplan. Dette er et gjennomførings­vektøy som gir struktur.
Gode verktøy er som kjent halve jobben, noe man er bevisst på i LINK. Her ­kjøper man også de nødvendige systemene ­utenfra, som for eksempel et større verktøy for å styre kliniske studier.

Verdier og løfter
Selv om Gudmundsen er opptatt av at de ansatte i LINK skal være en bredt ­sammensatt gruppe, må enkelte verdier ligge i ­bunnen for det hele.
— Vi er et konsulentselskap og ­jobber følgelig med mennesker. Det innebærer at vi har noen kundeløfter som alle må være med på. Det dreier seg om ­kvalitet, å levere til rett tid, og å være en aktiv medspiller for kunden. For å få til dette kreves det et sett verdier, og den ­viktigste av disse er ­troverdighet. Innen vårt felt er dette ­avgjørende. Kompe­tansen vi besitter gir oss mulighet til å være ­løsningsorienterte, og vi skal arbeide på en måte som avdekker og løser ­problemer. Og, de som jobber her skal ha en trivelig arbeidsplass, noe jeg håper NFT opplevde da dere kom inn her.
— Det gjorde vi. Men, hva kan du si om ideen som skapte dette selskapet og disse arbeidsplassene?
— Vel, jeg jobbet i et tilsvarende ­selskap en periode, og opplevde at mye kunne ­gjøres annerledes. Så, da gjorde jeg det. Drivkraften har hele tiden vært å være ­fleksibel og tilpasningsdyktig. Det skjer mye og det skjer raskt i denne bransjen.
Utviklingen har altså vært god, og ­resultatet av driften brukes stadig til å ­investere i hvor LINK skal videre.
— Mye av det jeg gjør er å legge ­strategien for fremtiden.

Landet i bakevja
Gudmundsen er klar på at det lønner seg for kundene å benytte CROer som LINK.
— Vår kompetanse innebærer at ­selskapene ikke trenger å lage slike avdelinger selv, og for vår egen del dreier det seg om å bygge oss opp sakte, men sikkert. Vi må hele tiden levere, og blir målt konstant. Det er en tøff oppgave å bygge selskapet land for land, og ­samtidig gir det en god utviklingsstige. Vi må se på oss selv som europeiske, slik at våre ­kunder kan benytte oss videre ettersom de vokser. Men, eksempelvis fase III-­studier har vi ikke mulighet til å gjennomføre, da snakker man om world wide.
— Hva sier du til de som ønsker seg flere kliniske studier til Norge, ut fra din bransjeerfaring?
— I 2014 brukte farmasøytisk industri 124 millioner euro på forskning og ­utvikling i Norge. Tilsvarende tall for Sverige er 800 millioner, 1 400 millioner ble brukt i ­Danmark, og i ­Tyskland var man oppe i 6 000 millioner euro. Tallenes tale er klar, vi er helt på bunnivå i Europa, på linje med Portugal. Dette henger sammen med flere ting. Vi er i en bakevje, og det må vi gjøre noe med. Det glemmes ofte at CROene har en viktig rolle på dette området, mener Gudmundsen.
— Får man etablert robuste CROer i Norge kan vi få flere studier, men dette er avgjørelser som tas over hodene på både politikere og embetsverk. For oss i LINK er klinisk forskning, ­industriell forskning. Utvikling av nye ­produkter nært opp til et marked. Akademisk forskning er like viktig, men etter mitt syn har ikke ­legemiddelindustrien og ­akademia ­tradisjonelt hatt et godt ­samarbeid som kan drive dette feltet videre til nye ­produkter for pasienter og til nye ­arbeidsplasser. Det må det bli gjort noe med, føyer han til.
Ifølge Gudmundsen foregår forskningen på verdensbasis via CROer, så dette er et felt som må styrkes her hjemme.
— I tillegg kommer sentrallabora­torier, dyreforsøk og en rekke elementer jeg er usikker på om man virkelig ønsker å ­gjennomføre i Norge for å være en attraktiv partner. Slik det ser ut i dag er det mange deler av denne industrien som er totalt ­fraværende her i landet, og spørsmålet er om vi det hele tatt har den nødvendige ­kompetansen? Slik jeg ser det er svaret nei, det har vi ikke. Og, dersom oppstart­selskaper stadig må se til utlandet for å utvikles videre, vil vi ­heller ikke bygge noen ny kompetanse, slår direktøren fast.

Rammer og politikk
Hva med rammebetingelsene LINK ­forholder seg til i Norge?
— Vi mottar ingen støtte, og har ­heller aldri fått det. Men, vi drar nytte av noen skattefunnprosjekter som går når vi utvikler tjenester, og det er vi glade for at vi har mulighet til. Det er vanskelig å få ­anerkjennelse som forskningsbedrift i Norge, særlig med tanke på at vi ikke publiserer mange nok arbeider, men ­heller skriver de rapportene myndig­hetene krever.
— Og politikken? Det snakkes ­stadig om en helseindustri som skal være ­bærebjelken når oljekranene skrus igjen.
— Jeg stiller spørsmål ved om vi har den nødvendige kompetansen og hvis ikke, hvordan vi skal få den. Ønsker man å utvikle ideene her i Norge eller Norden, eller søker man ut så snart man har noe som fungerer? Vi må bygge kompetanse og investere i folk ut fra de ­forretningsmessige reglene som finnes. Det nytter ikke å skuffe inn ­oljepenger ukritisk. Man må bygge tillit, og per i dag er vi akterutseilt, konstaterer Gudmundsen.
— Og, det finnes fremdeles en del ­motstand mot legemiddelindustri i Norge, selv om det er ryddet kraftig i rekkene, ­legger han til.
Direktøren har ingen tro på penger som insitament.
— Nei, jeg har ikke tro på å gjøre ting kun for å tjene penger, man må ha en ­holdning som strekker seg langt ut over det for å lykkes. Penger er ­selvsagt viktig til et visst punkt, men ikke som ­motivasjon. Da må man heller se til det å bygge videre, og å kunne bidra til ­utvikling, mener han.
For LINK Medical Research handler det om å fortsette øvelsen med å legge sten på sten.
— Og, som nevnt må verdiene våre ­forankres i de ansatte – det er helt ­avgjørende. Om bare penger eller ­posisjon betyr noe, er man på ville veier. For meg er det å bygge selskapet opp og få det til å fungere en verdi i seg selv, og det er den største motivasjonen, ­konkluderer Ola Gudmundsen.

(Publisert i NFT nr. 9/2015 side 12-15.)