En introduksjon til scenarier og foresight

Tekst: Per Espen Stoknes 
Psykolog, førstelektor BI og daglig leder, Foresight Norge AS

Så godt som all forskning på universiteter og høyskoler handler om fortiden. Vi ­samler på og skaper kunnskap fra såkalte fakta som med nødvendighet hører fortiden til. Fortiden har helt klart relevans for å forstå fremtiden. Like fullt: Det er i fremtiden vi skal leve resten av våre liv. Foresight handler ikke om å hive ut kunnskap om fortiden, men å rette fokus på dens anvendelse på og betydning for vår kort- og langsiktige fremtid.

Foresight
Kunnskap om fortiden må anvendes på fremtiden med nennsomhet og kreativitet dersom den skal bli relevant for beslutninger med konsekvenser langt frem i tid. Fremtiden blir aldri en ren repetisjon av fortiden, men en kombinasjon av det vi kjenner med noe som vi absolutt ikke kjenner. Derfor burde vi kanskje helst bruke flertallsformen: fremtider. Ingen vet hvordan fremtidene blir. Men kanskje vi kan ane dem, forestille oss dem, tenke oss dem?

Selv om fremtiden er uforutsigbar, så er den ikke u-tenkbar. Dette er grunntanken i foresight - den disiplinen som forsøker lære av fremtiden. Det handler om å kombinere de best tilgjengelige fakta fra fortiden med deltakernes forestillingsevne for å konstruere et sett med gode scenarier, fremtidsfortellinger. Så kan vi studere på en helhetlig og langsiktig måte hvordan de viktigste beslutninger som vi trenger å fatte i dag vil slå ut i disse ulike fremtidene.

Er det mulig å forutsi ­fremtiden?
Det mest utbredte alternativet til scenarier og foresight betegnes ofte som fremskrivninger. Da regner man seg frem til én mest sannsynlig fremtid for noen sentrale variabler. Men treffsikkerheten til fremskrivninger av komplekse systemer er ofte ganske dårlig. Det er gjort hundrevis av studier hvor man har sett tilbake på hvor treffsikre fremskrivninger gjort for mange år siden viste seg å være. Når det gjelder å forutsi samfunnsutviklingen på mellomlang til lang sikt, så tar selv de fremste eksperter som oftest feil. Det har nesten blitt et lite rituale for scenariotenkere å innlede sine foredrag med berømte eksempler på hvor feil slike eksperter kan ta.

Med andre ord, hvem som helst kan tenke selv om fremtiden. Du trenger ikke være ekspert, professor, guru, toppleder eller ha doktorgrad. Faktisk kan slike posisjoner like ofte bli et hinder for fordomsfri fremtids­tenkning.

Vår grunnholdning er at ledere i alle slags organisasjoner – og på alle nivåer – har et spesielt ansvar for å tenke på fremtiden selv, og ikke overlate dette ansvaret til andre. Fordi mange vegrer seg mot å tenke på fremtiden selv, så har det vokst frem en stor fremtids­industri der ute som lever av å selge sine prediksjoner og forutsigelser til mennesker som er usikre på fremtiden. Konsulenten og forskeren William Sherden har i boken The Fortune Sellers analysert denne fremtids­industrien, og kom frem til at den i år 2000 omsatte for 200 mrd. dollar i USA alene, og det er spesielt økonomisk rådgivning (for eksempel pengeplassering og aksjeanalyser, som sier noe om fremtidig avkastningsmuligheter), som drar opp summen.

Selv har jeg arbeidet en periode som ­privatpraktiserende psykolog med klinisk praksis. For meg ligger det snublende nær å sammenlikne en del av de rådene som fremtidsindustrien leverer omtrent som paralleller til angstdempende piller: «Her er den ‘beste analysen' av fremtiden. Ta den, og du føler deg bedre i din beslutningstaking. Vi tenker for deg, og det er vi gode på». Da fratas beslutningstakere den uroenover fremtiden som kunne nyttes som emosjonell drivkraft for å åpne opp tenkningen, utvide forstå­elseshorisonten i møte med usikre konsekvenser av egne beslutninger. Å slippe til denne uroen behøver langt fra lamme be­slutningsevnen. Tvert imot er min erfaring at ledere blir mer beslutningskraftige når de vet mer nøyaktig hva usikkerhetene består i, og har tenkt igjennom ulike alternativer opp mot disse.

I en reiseskildring skriver den danske essayisten Carsten Jensen: «Der sker alltid noget uforudseeligt på en rejse, og det, der afgør om en rejse bliver en dannelsesrejse, er ens forhold til det uforudseelige. Anser man kun det uvendtede for en risiko, en fare, eller er det også en rigdom, en lærerig udfordring for nysgerrigheden?» (Morgenbladet 7.-13. juni 2002). På reisen mot fremtiden skjer det og vil fortsatt skje flere uventede ting. Og ofte vil det finnes mindre hendelser og tegn som forespeiler store omveltninger i samfunnet. Hvordan forholder vi oss til det «uforudse­elige» som Jensen nevner: Bort­forklarer vi omveltninger som uvesentlige fordi vi allerede har så mye kunnskap om hvordan samfunnet har utviklet seg så langt? Eller klarer vi å la det usikre og uventede bli et stimuli for ny undring og læring? Det er denne grunnholdningen foresight handler om, ikke prøve å forutsi ­nøyaktig hvordan den blir.

For å bidra til at beslutninger skal bli mer fremtidsrettede, så prøver vi å videreutvikle og tilrettelegge for effektive og kreativitets-fremmende metoder som beslutningstakere selv kan ta i bruk. På BIs masters-programmet «Scenarios, Foresight & Strategy» får erfarne ledere og lederspirer anledning til å tenke på og beskrive fremtiden selv som del av sin videre- og etterutdanning. Etter å ha laget slike spesifikke fremtidsbilder, går de videre til spørsmålet om hvilke konsekvenser disse bildene mange år frem i tid betyr for beslutningene de må fatte i dag.

Hva skjer i fremtidslaboratoriet?
Tanken er at ved hjelp av vårt «fremtidslaboratorium», så vil deltakerne erfare på kropp og sjel hvordan det er å strekke tankene lenger enn de vanligvis gjør. De lager sine egne scenarier underveis på kurset. Dette er ikke smertefritt. Mange fallgruver og en del ­frustrasjon i langtrukne diskusjoner med til­synelatende svak fremdrift i arbeidsgruppene hører med. Men så løsner det innimellom. Hardt tilkjempede innsikter dukker opp. Andre ganger ser de nye måter å systematisere kjente tanker på. Nye rammeverk.

Noen ganger blir det mest klisjeer, og­ ­fremtiden synes mest full av det som akkurat nå opptar dagspressen. Slik som når det er krigstyper i dagsmediene om munn- og klovsyke eller epidemiske virus som for eksempel «Sars». Da kan det se ut som om fremtiden kun består av matvaresikkerhet og virusutvikling. Inntil de blir seg bevisst hvordan de ­faktisk tenker, så ser de ikke hvilke tanke­mønstre som stenger for å stige ut av ­tradisjonelle ståsteder. Etter å ha laget disse fremtidsbildene, som egentlig bare gjentar nåtidens situasjon, så er man klar for å ­bevege seg videre – i neste runde – til virkelig fremtidstenkning som ser over og forbi ­første åsrygg. Først da er man i gang med ekte langsiktighet.

Andre ganger kommer de på sporet etter dyptgripende forandringer som ennå ikke har skjedd og knapt har blitt tenkt på av noen.

Essensen av scenarier
Essensen i scenario- og foresightarbeider å forstå usikkerhet. Det er usikkerheten om hvilken retning omverdenen tar som er selve motoren i scenarie-utviklingen. Usikkerhet har lenge vært noe man prøver å unngå. Risiko­redusering og risikohåndtering, forsikring og sannsynlighetsberegninger er blant de verktøy som har vært tatt i bruk for å verne seg mot usikkerhet. Men samtidig er det nettopp ­usikkerheten som blir kilden til drama og dynamikk, til suksesser og fiaskoer i samfunn og marked. Hvis verden var i stabil endring og lett å forutsi, så ville det bare være et spørsmål om teknisk dyktighet å lede en organisasjon slik at den ble optimalt tilpasset sine om­givelser. Alle selskaper ville gjøre det samme for å forberede seg på fremtiden. Alt kunne planlegges i detalj og så kunne maskineriet dras i gang. Enhver endring i organisasjonen kunne begrunnes med at den var nødvendig for å møte fremtiden som vil bli slik og sånn.

Men hva hvis vi snur usikkerhet om fra noe negativt til en ressurs? Omfavner den i stedet for å løpe fra den? Da vil vi få øye på at det er nettopp på grunn av usikkerheten at det blir mulig å gjøre noe smartere enn andre. Det er takket være usikkerhet om utviklingen at vi får et mangfold av aktører, at enkelte muligheter kan lykkes overmåte bra i forhold til andre. Noens smarte ideer får et gjennombrudd nett­opp fordi andre undervurderer usikkerheten knyttet til ideenes potensiale. Det er på grunn av usikkerheten i dag at noe - i ettertid - kan forstås som smart. Dette er det mareritt som mange idéskapere, gründere og visjonære møter; at de er villig til å satse ansikt til ansikt med usikkerhet mens andre - bedrevitende og nedlatende - forteller dem at det er sikkert at deres prosjekt vil feile.

Skal vi oppsummere essensen med scenarielæring, kan man da si at selv om det ikke er mulig å forutsi fremtiden, kan det være svært gunstig å ha flere spesifikke fremtidsbilder enn bare ett i hodet. Dette kan gi fleksibilitet, selv-refleksivitet og en mulighet til å oppnå en viss kritisk distanse til vårt eget handlingsmønster. I turbulente tider kan det vise seg å være det smarteste du noensinne gjorde.

Bruddet med det offisielle ­fremtidsbildet
Foresight vil bare ha effekt når de kan introdusere nye tanker som avviker fra hvordan organisasjonen allerede tenker om fremtiden. Det er ufravikelig i enhver prosess med fremtidstenkning å begynne med å tydeliggjøre hvordan vi allerede tenker om fremtiden. Mange er seg i liten grad bevisst hvordan de faktisk tenker om fremtiden. De handler bare ut fra «magefølelse» eller «sunn fornuft». Å kartlegge disse tankesettene - eller mentale modellene som de ofte kalles - er start­punktet for reisen. Uttrykket «den offisielle fremtiden» kan defineres som et slags gjennomsnitt av organisasjonsmedarbeidernes mentale modeller om fremtiden. Det ­finnes egne intervjumetoder og teknikker for å fiske frem dette. Hvis vi ikke kan gjøre oss opp et rimelig klart uttrykk for hvordan frem­tiden ser ut inne i medarbeidernes hode, så kan vi antakelig heller ikke tilføre noe dypt­gripende nytt gjennom å skape scenarier. Det blir som å skyte med hagle inn i tåka. Scenariene kan da være teknisk sett gode, men sannsynligvis virkningsløse for organisasjonen fordi de ikke klarer å koble dem til hvordan de allerede tenker.

Hvordan tenker egentlig folk om fremtiden i sitt selskap? Er de seg bevisst sine egne fremtidstanker? Det å gjøre enkartlegging av den offisielle fremtiden har også en egenverdi. Før man kan lære noe nytt, må en ofte avlære - eller iallfall få en distanse til - det en allerede har. Det å beskrive fremtidstenkningen slik den allerede er, er ofte nok til å iverksette en bevegelse bort fra den. Når den offisiell fremtiden males frem på en presentasjon for organisasjonen, bør dette skape et gjenkjennelsens sukk eller liknende. Når man så etterpå stiller det enkle og grunnleggende spørsmålet: «Er dette virkelig en god beskrivelse av fremtiden?» til de samme menneskene - så er vi allerede i gang med scenarielæring. Dialogen har startet med utgangspunkt i der hvor man allerede befinner seg. Det er der Kierkegaard sa at all sann hjelp måtte finne sitt utgangspunkt. Det samme er tilfelle med all sann læring, tror jeg.

Kunsten i scenarielæring er å presentere avvikende fremtidsbilder på en slik måte, at mennesker kan akseptere at deres offisielle fremtidsbilde kanskje likevel ikke er så sikker som de gjerne vil ha det til, og deretter velge å gjøre noe annerledes enn de ellers ville ha gjort.

Faktisk vil jeg si at dette er hoved­utfordringen med scenarier: ikke nødvendigvis treffe den rette fremtiden på hodet (selv om det hjelper - i ettertid), men at scenariene tvinger beslutningstakere til å bli seg mer bevisst de forutsetninger om fremtiden som de handler ut fra. Samtidig åpner dette for andre forståelsesmåter enn den som gruppepress og sosialisering i organisasjonen har gjort til den dominerende tankemåte. Den offisielle fremtid blir utfordret og alternative strategier kan tenkes igjennom i nytt lys.

Jeg husker et intervju med en valutamegler i New York. Han var en av stjernene innenfor valutaspekulasjoner. Han ble spurt hvilken filosofi han hadde for sine plasseringer. «Jeg gjør transaksjoner for både kort, mellomlang og lang sikt», svarte han. «Og hva er det du regner som lang sikt?», undret journalisten. «Et sted mellom 10 og 12 minutter», kom det kjapt.

Kortsiktighetens tyranni
I scenarielæring er tidshorisont et sentralt begrep. Det sier noe om hvor langt det er nødvendig og meningsfullt å tenke fremover for å kunne fatte gode beslutninger nå. En tidshorisont på 12 minutter gir lite rom for organisatoriske prosesser. Heldigvis har de færreste slike tidsrammer for viktige beslutninger. Men at de kortsiktige resultater har et jerngrep på mye strategisk tenkning er hevet over enhver tvil.

En gang i et scenariearbeid hadde jeg ­gleden av å samarbeide med stortings­representant og tidligere SV-leder Erik Solheim. I forbindelse med en workshop som jeg fasiliterte uttalte han at det var en sann luksus å bruke to hele dager på å tenke mer enn et par år fremover. Han kunne ikke huske sist han hadde anledning til det. I en dialog med en leder i et dataselskap fortalte han at de ikke hadde noen langsiktig strategi. Strategi var unyttig – det hemmet fleksibel beslutning­s­evne i nået. Datateknologien skifter så fort, mente han, at å tenke mer enn tolv måneder frem blir meningsløst. «Vi må ­uansett alltid ta i bruk den nyeste teknologi», uansett hva det er.

Kortsiktige leveranser, kortsiktige gevinster, kortsiktige resultater. Alt dette truer stadig med å fylle helesynsfeltet i senmoderne organisasjoner. Jeg har hørt enkelte ledere i forelesninger skryte av at de bevisst setter urealistisk knappe tidsfrister for sine ansatte for å tvinge frem resultater mer effektivt. De mener at lange milepæler ikke blir tatt på alvor, og derfor må tidshorisonten for leveransen stadig kortes inn. For medarbeidere betyr dette at hele tidsopplevelsen skvises ­sammen, og tempoet øker. Enkelte steder blir tidshorisonten så kort at man stort sett ­bedriver brannslukkingsarbeid: den ene ­krisen kommer før den andre over. For mange er det er klart at det er langt fra bærekraftig, men likevel virker det umulig å forandre. Som psykoterapeut har jeg tidligere fått en del medarbeidere fra slike selskaper inn med depresjoner og utbrenthet fordi tempo og krav kjennes uoverkommelige, for ikke å si umenneskelige.

Et hovedpoeng med foresight er å bevege seg fra å være reaktiv til pro-aktiv, det vil si å kunne handle i forkant av hendelser og omveltninger i stedet for kloss inntil eller etter at kriser eller endringer har inntruffet. Dette vil i de aller fleste tilfeller gi mindre stress og panikk. Kunsten er å være mentalt forberedt. «All things be ready if our minds be so», sier kong Henry V til sine styrker før slaget ved Agincourt. Prinsippet gjelder like mye for små som store slag. Et annet poeng er at små tiltak og arbeidsoppgaver blir mer meningsfylt når man kan se den større sammenhengen til og den langsiktige hensikten med hver enkelt lille handling. Tydelige, relevante og troverdige fremtidsbilder kan gi begge disse effektene dersom de bringes inn til rett tid.

(Publisert i NFT, nr. 2/2009 side 19–20.)